¿Qué es primero, Lean o Six Sigma?

Esta pregunta siempre me la realizan mis alumnos en las diferentes instituciones que doy clase.

Pero entendamos que es cada uno de ellos:

• Lean es una filosofía, un sistema, un conjunto de herramientas donde no existe un actor principal ni un equipo élite, sino que cada persona es vital y fundamental para la empresa. Alineados a una gran visión y orientado a trabajar permanentemente el Kaizen van logrando grandes desafíos, mejorando la calidad, reduciendo el tiempo del ciclo, reduciendo los costos, mejorando la productividad, reduciendo los accidentes y logrando un super clima laboral. La gran base que describe TOYOTA que es el Respeto por la Gente es para muchos algo muy difícil de entender. LEAN es más que herramientas. Aqui es importante reconocer que TODO es posible de mejora y que TODOS deben participar para lograr la mejora y que debe ser realizada por en TODO momento. Las 3M del LEAN Muda, Muri y Mura nos obliga en enfocar nuestra visión en todas nuestras operaciones.

• Six Sigma, es una metodología de solución de problemas, que toma como base la del QC Story  (Ruta de la Calidad) para luego modificar en la metodología de 5 pasos conocida como DMAIC. Aqui un grupo clave, de élite, sumamente capacitado en herramientas estadísticas resuelve problemas definidos por la Alta Gerencia (Master Black Belt). Estos problemas son resueltos a través de Proyectos de Alto Impacto Económico. 

Pero volvemos a la pregunta, ¿Cuál es primero?

Six Sigma es como un Francotirador en una guerra, cumplirá su papel de matar al "problema" más importante

Lean es una batalla, un conflicto armado masivo, en donde todos pelean dentro de una estrategia, muy motivados, muy alineados con su superior y capaces de manejar cualquier arma en lo posible para lograr Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral

¿Cuál es primero? Se necesita de ambos. A veces hay problemas muy difíciles de resolver (Francotirador), pero la mayoría se resuelven con la participación de todos.

Los desperdicios (MUDAs) no se vencen con un francotirador pues son multiples y están por todos lados. Para ganar la guerra necesitamos que participen Todos!!

Lección de un Punto y Six Sigma: Reduciendo la Variación

El día de hoy en la oficina, al tratar de explicar la importancia de las lecciones de un punto a una persona de mi área, me vinó a mi mente el ejemplo del ADN de Toyota, cuya 1era regla se enfoca en trabajo altamente detallado.

Entender la frase "altamente detallado" es, para alguien que no es detallista ni observador, o que no ha pisado nunca una planta, muy difícil. 

La primera primera regla Toyota se enfoca en las posibilidades para realizar una actividad y las consecuencias naturales de las misma que es la variación que algunas veces genera defectos.

Veamos el ejemplo de colocar las llantas en una línea de producción: 

Analizando las posibilidades en que puede realizar un trabajador esta tarea serían las siguientes:

Supongamos que la llanta es de 4 pernos, tal y cual sale en el dibujo de líneas arriba.

Ahora si analizamos todas las posibilidades de instalar los 4 pernos notaríamos que existe claramente la variación. Veamos, si empezamos por el primer perno se formaría las siguientes 06 combinaciones:

Si repetimos lo mismos empezando por el resto de pernos veríamos que se forman 24 combinaciones, todas con potenciales tiempos estándar y algunas de ellas generando problemas de calidad (al empernar 2 pernos seguidos de una llanta). Estas posibilidades nos dan variación que se eliminan con la Lección de un Punto.

¿Qué es una Lección de un Punto?: una única secuencia: Perno 1, Perno 3, Perno 2, Perno 4; que nos genera la calidad esperada, en el menor tiempo y sin accidentes, logrando una variación mínima en el proceso.

Los Arqueros y el LEAN !!

Hoy, preparando una presentación para la empresa donde trabajo, llegué a la conclusión que el enfoque LEAN siempre ha existido, pero tal vez no se llegaba a la perfección que tiene Toyota.

Veamos el caso de un arquero de la era medieval:

Las guerras, para bien o para mal, han desarrollado al mundo. Los grandes inventos están vinculados a la guerra, así que el LEAN no pudo escaparse de esto (desde mi humilde punto de vista).

Un arquero de las batallas necesita ser LEAN por lo siguiente:

• Aplicaban la 1era. regla Toyota (del ADN de Toyota): Toda persona debe elaborar su trabajo de acuerdo a 4 enfoques: una secuencia de pasos estándar, criterios de aceptación claros y concisos, contenido del trabajo (porque lo hacian) y un tiempo para realizar la actividad.
• Todos agregaban valor para lograr la visión del Cliente (el Rey), que era dominar a otros reinos.
• Tenían que desplazarse lo menos posible y con la menor cantidad de materiales, pero ser a la vez eficaces.
• Trabajar en forma ordenada (de acuerdo a una voz de mando ó tambor)
• Suministro de materiales (flechas) precisos en calidad y cantidad

Videos sobre 5S y Lean Office

Hola, les comparto unos seminarios web que dicté en el Instituto de la Calidad de la PUCP.

Las 5Ss:

Lean Office:

Velocidad - Teoría de Restricciones, Lean Manufacturing y Six Sigma

Hola a Todos!
Por fin encontré en Perú uno de los libros que hacia mucho tiempo quería conseguirlo pero no lo tenían las librerías especializadas. El libro es VELOCIDAD de Jeff Cox y los consultores del Instituto Goldratt: Dee J. y Suzan Bergland.

Este libro esta hecho por el mismo Instituto fundado por el creador de la Teoría de Restriciones (TOC por sus siglas en Inglés) que es el Dr. Eliyahu M Goldratt.  Este instituto tiene la siguiente página web: http://www.tocico.org/ 

Si bien el libro es del 2009, a través de este se puede entender como el Lean Manufacturing, el Six Sigma y la Teoría de Restricciones (TOC) interactúan como un proceso de Mejora Continua. 

Lo podemos encontrar en varios idiomas, lo que nos transmite una percepción de lo que podemos aprender y aplicar de este libro.

                

Si bien el libro es una novela acerca de lo que sucede en una industria de resinas, a través de la lectura y ejemplos simples sobre los eventos que vive Amy Cieolara, a raiz que su empresa ha sido comprada por otra empresa más grande, podemos entender la importancia del Lean, del Six Sigma y del TOC; y sobre todo ver su interacción e importancia de su aplicación.

Este libro tiene el mismo estilo que su predecesor, "La Meta" (The Goal), una novela que explica la Teoría de Restricciones. Ambos se leen fácilmente, pero es necesario leerlo y volver a leerlo para romper nuestros paradigmas y aplicar los principios que ahí figuran.

Libros (ebooks) sobre Lean Manufacturing

Para los que quieren profundizar en LEAN, deben tener la misma inquietud que yo tenía hace algunos años cuando revisaba el Internet. ¿Cuál libro leer y para que tema específico del LEAN?

Cuando uno revisa el google puede encontrar una cantidad de libros abundantes sobre LEAN, pero cual leer primero? Cómo sé cuales son fundamentales? En cual puedo encontrar tips? En cual me dicen como implementarlo? En cuál salen herramientas?

Hace algunos días me llegó este gráfico por el twitter, el cual procedo a compartirlo, pues es de una página web muy confiable, que nos ilustra claramente que leer y para que.

DAP - Diagrama de Actividades de Proceso Vs. Desperdicios LEAN

Una de las principales herramientas de la Ingeniería Industrial es el Estudio de Tiempos y Movimientos. Como parte de este enfoque nos enseñan el DAP - Diagrama de Operaciones de Proceso, pero en mi época de estudiante no se me enseño a vincularlo con los Desperdicios del Lean Manufacturing.

Hoy les comparto este ejemplo, muy bueno para asociar las diversas actividades de una línea de producción a los desperdicios Lean,

Considerando que el formato clásico ya nos "ayuda" a identificar 3 desperdicios: Transporte, Esperas, Inventario, también reconoce actividades que no agregan valor pero son necesarias como la inspección de control de calidad.

Además nos va a permitir separar una sola actividad  como la N°11 y proceder estudiar al detalle en donde vamos a reconocer más desperdicios lean. Un punto rápido de mejora sería un 5S del área.

Demanda y Capacidad de Planta en Lean (Heijunka)

Uno de los grandes componentes del Lean es la Nivelación de la Producción (Heijunka) de acuerdo a la Demanda. Para todos los que vemos día a día lo difícil que es adecuar la producción a la demanda mensual entendemos que este es un punto crítico en el Lean.

La primera ventaja es que al mantener la misma cantidad de producción mensual (plan agregado) casi constante, podemos mantener la misma fuerza laboral, esto implica compromiso, capacitación, entrenamiento, investigación, experiencia en el proceso, pocos problemas por curva de aprendizaje, entre otros.

La segunda ventaja es que nuestras máquinas siempre están en funcionamiento. La capacidad real de la planta es muy cercana a la capacidad instalada. 

Al no tener "picos" de demanda, no voy a tener horas extras, no tengo apuros "muri", falta de planificación "muras", ni una planta parada, lo que me conduce a no tener "mudas".

 Pero la producción es nivelada a nivel del Plan Agregado, pero a nivel del Plan Maestro de Producción (PMP) y MRP implica una variación diaria, donde el protagonista debe ser el SMED para poder cumplir MRP en un nivel inicial de implementación del Lean.

DMAIC, LEAN y Rediseño de Procesos.

Hace unos días, al trabajar como miembro de un taller en una Universidad, con otros profesionales, y tratar de demarcar los límites, interacciones y sinergias entre los procesos de mejora, tales como DMAIC, Lean, Rediseños, Reingenieria e Innovación; llegamos a la conclusión que TODOS teníamos diferentes conceptos, pero muy cercanos entre ellos, y comprendimos que el concepto de eficiencia operacional es sinónimo de mejora continua; más no el concepto de Rediseño de Procesos.

Buscando un gráfico que explicará este concepto en Internet, para poder transmitirlo, pude encontrar el siguiente que me pareció excelente:

En este gráfico se observa fácilmente que el camino para un rediseño empieza por mejorar el proceso existente, pero con un punto de partida no tan obvio, la DEMANDA.

Además que el DMAIC puede tomar 2 caminos, para proyectos LEAN y para proyectos Six Sigma.

ADN de Toyota - Clave para entender la Cultura Toyota

Un tema interesante en una de las clases que dicto es el ADN de Toyota un excelente articulo de Harvard Business Review.

Cuando mencionan la palabra ADN, uno piensa en el cuerpo humano y en esa pequeña molécula que contiene nuestros principales rasgos característicos, nuestros genes.

Esta analogía, es aplicada para explicar y definir la cultura TOYOTA en su mínima expresión, poder entenderla y tratar de replicarla.

Si bien parece simple y sencillo de entender para la mayoría de personas, es un concepto fuerte y profundo que implica muchas cosas ocurran en el más mínimo detalle, que si logramos que sea exitoso en el nivel más mínimo de una organización, la sumatoria de este nivel micro lograrán un nivel macro muy sólido.
¿Cuales son las reglas que forman el ADN Toyota?

1. Todo trabajo deberá ser altamente especificado en cuanto a contenido, secuencia, cronometraje y resultado.
2. Toda conexión cliente-proveedor debe ser directa y debe existir una forma directa de enviar productos y recibir respuestas.
3. El camino para todos los productos y servicios debe ser directo.
4. Cualquier mejora debe ser siempre bajo el método científico, bajo la guía de un guía/facilitador, en el nivel más bajo posible de la organización.

El verdadero ADN de Toyota no son las herramientas, sino los principios con los que gerencian.

Lean Manufacturing en el Perú - Rumbo al World Class Manufacturing

Hoy quería enforcarme en el potencial que tienen las Industrias Peruanas en la implementación del Lean Manufacturing (aplicación del modelo TPS - Toyota Production System en las empresas) como Estrategia, Cultura y aplicación de Herramientas que tiene para lograr grandes y significativos resultados en la reducción de costos, tiempos de entrega y en mejorar la calidad del producto.

Empresas que implementa Lean en el Perú: La cantidad de empresas en Perú que implementan Lean Manufacturing pueden ser contadas con los dedos de la mano. Estas empresas son las más reconocidas en el mercado como Kimberly Clark, Grupo Gloria, Ajeper, Lindley, Alicorp, entre otras. La mayoria más enfocadas en implementar TPM y 5S como actividades necesarias y fundamentales para mejorar sus actividades y solucionar los problemas que tienen actualmente, pero no como modelo Lean.

  

Actividades Kaizen: Esta es la principal herramienta del Lean Manufacturing que ha sido implementada en el Perú. Algunas Industrias tienen Circulos de Calidad, otras Grupos de Alto Desempeño (donde en la mayoría de casos participan sólo profesionales), otras realizan Eventos Kaizen (sólo conozco una que ha realizado esta herramienta) y otras han implementado actividades de Gestión Diaria (Daily Management ó Minicompañias); todas buscando la participación del personal en las activades de Mejora.

Caso de Éxito: La mejor experiencia sobre estos temas la tiene Aceros Arequipa con la implemtación de los Círculos de Calidad, la cual tuve la experiencia de ver con 4 años de diferencia (en 1999 y 2005) entre cada vez, la premiación de los círculos de calidad y todo las facilidades que ellos le dan a su personal para realizar estas actividades, es la empresa que ha sostenido por buen tiempo el concepto permanente de mejora bajo un mismo enfoque.

Estandarización: A nivel país, el Perú empieza su viaje hacia la mejora permanente de la Calidad en 1995 con la implementación de los Sistemas ISO 9001, habiendo actualmente más de 1,500 empresas certificadas. Cuando empezó este proceso, la implementación del Sistema de Calidad era un gran avance, pues obligaba a las empresas tener procedimientos, instrucciones y estándares permanentes en sus diferentes actividades. Pero la gran debilidad de este sistema es el divorcio con los tema de costos y los tiempos de entrega de los productos, además de la cultura de calidad que necesita como respaldo que es el principal talón de aquiles en las empresas. Un Sistema de Calidad es como el esqueleto en nuestro cuerpo, que necesita de otros componentes que deben encajar y funcionar como un todo hacia un gran objetivo. En la mayoria de las empresas, casi un 95% de Industrias, la mejora es conducida por la Gerencias, con muy poca partipación del personal.

Gestor y Líder: Un papel fundamental, en la mejora de la industria peruana no sólo en temas de ISO sino temas de Lean Manufacturing, Six Sigma y otros temas vinculados a la mejora de los procesos en la industria, ha sido la labor de Gestor / Facilitador asumida y liderada por la Sociedad Nacional de Industrias a través de su Centro de Desarrollo Industrial.

El camino a seguir: Si bien a nivel país ya hemos empezado el viaje, aún tenemos mucho que caminar, si seguimos el modelo de Masaaki Imai:

Lean Manufacturing - Celdas de Manufactura

Todos los que hemos estudiado Ingeniería Industrial, aprendimos una gran principio: "para reducir costos en la industria necesitamos grandes volúmenes de producción". Si bien esto es cierto hasta cierto punto, los problemas surgen cuando tenemos demanda estacional ó una competencia que ofrece variedad de productos a los cuales tenemos que adaptarnos sino podemos morir en el intento.

 

Una de las principales herramientas del Lean Manufacturing son las Celdas de Manufactura. ¿Qué son, para qué nos sirven y cómo las implementamos? La idea de este articulo no es de resolver todas estas interrogantes, sino sólo profundizar la primera.

 

Una celda de manufactura son dos ó más procesos que agregan valor, unidos de una manera optima, cuyo objetivo es fabricar uno ó más unidades de un mismo producto en un corto plazo, de modo que fácilmente se puedan adaptar ó cambiar para producir otro producto semejante.

 

Seamos sinceros, una celda de manufactura no puede aplicarse a todo proceso ni en todas las industrias. Considero que uno de los mejores gráficos que encontré, nos explica más claramente esto: 

Key Considerations and Types of Manufacturing Cells.  From the book: Planning
Manufacturing Cells, © Copyright 2002 Richard Muther & Associates

Si necesitamos grandes cantidades de productos (como industrias de procesos continuos como la de fabricación de papel ó semejantes) no es aplicable este concepto. Pero si necesitamos pequeñas cantidades de productos ensamblados ó trabajados con labor manual por ejemplo, como una industria gráfica que puede tener amplia demanda unos días sobre un producto que usa procesos específicos y luego simplemente la producción es mínima ó nula si es aplicable este concepto.

 

Hay varios libros que profundizan sobre este tema, uno que define los conceptos en forma sencilla y que tiene varios ejemplos es  Cellular Manufacturing: One-piece Flow for Workteams

¿Cuales son los conceptos claves en este tema? Pues son varios:

• Operadores multifuncionales que puedan ser capaces de operar cualquier máquina con el mismo nivel que sus otros compañeros.
• Máquinas pequeñas que trabajen pocas unidades de producto, dispuestas en un layout que minimicen el desplazamiento del personal y de los productos en proceso
• Un sistema de acarreo y entrega de material que facilite la entrega de materia prima y el recojo de producto terminado
• Un balance de línea eficaz, que permite trabajar la misma línea en un momento con un operador y si hay carga con 3 ó 4 operadores de acuerdo al tiempo takt.
• Operaciones Estándar para cada operador, definidas claramente en los temas de calidad y seguridad. Estas operaciones cambian totalmente si sólo trabaja un operador en la celda ó si trabajan 2 ó más.
• Ordenar nuestro proceso por familia de productos.

Aquí un gráfico que nos ayuda a ilustrar más este concepto:

Hoshin Kanri - Yoji Akao

Trabajando hace una semana y analizando el nuevo formato para indicadores de desempeño que me alcanzaron en la Industria donde trabajo y ver que realmente era bueno, pues generaba cascada en los indicadores e interdepedencia de los mismos, me di cuenta que cumplía varias cosas del Hoshin Kanri (Gestión Enfocada -Despliegue por Objetivos).

El creador de este gran modelo que permite alcanzar los objetivos en una empresa es el  Ph. D Yoji Akao

Los conceptos, fundamentos e inclusive casos de estudios pueden ser encontrados en su libro: Hoshin Kanri - Policy Deployment for Successful TQM, que a mi parecer, un libro básico de lectura e implementación en este viaje de implementación de Lean Manufacturing.

Toyota - Argentina, define brevemente este modelo en su página web.

Los principales conceptos del Hoshin Kanri están referidos a que la misión, visión y estrategia de una empresa deben desplegarse a los diferentes niveles de la organización de una forma ordenada y planificada para lograr/sostener el éxito de un empresa en el largo plazo. 

El despliegue de estas estrategias debe llegar hasta la base de la pirámide  a nivel de Equipos de Trabajo. 

El gran concepto de fondo, es que este despliegue debe cumplir el Ciclo de Deming (PDCA) en cada nivel desplegado del objetivo, lo cual va a permitir lograr las metas necesarias en cada nivel.

Este concepto es la "base" de toda la gestión, equivalente a la columna principal de nuestra casa. Un sistema de despliegue de políticas que planifique, haga, controle y tome acción es importante como marco para el inicio de todas las mejoras y principalmente para sostener la empresa en el tiempo y lograr un crecimiento.

Lección de un Punto - TPM

Uno de los mecanismos más importantes pero a su vez más díficil de implementar en la realidad peruana es la Lección de un Punto, elemento clave del TPM, especificamente del Mantenimiento Autónomo.

Esta técnica trata que un operador experto ó una persona que tiene un método de trabajo clave para solucionar una parada, la calibración de un equipo, el ajuste de una máquina para un alistamiento ú otro tema, describe en sólo una hoja y de la manera más sencilla como es que consigue este resultado, que es tan importante para que la empresa alcance su objetivo de TPM,  especificamente en el Mantenimiento Autónomo.

El Modelo de JIPM es el siguiente:

Lo más importante de este formato es que en este mismo documento queda escrito quien es el instructor y quien es el que ha sido instruido. Además figura quien y cuando lo aprobó.

El gran objetivo de este documento es que debe  captar todos los "secretos" que tienen los mejores operarios en realizar las actividades claves que permiten lograr la calidad, ajustar la máquina y otras cosas que casi siempre no figuran en los documentos ISO. En Perú, los operarios no tienden a contar sus secretos con facilidad, pues "les asegura su trabajo".

Esta actividad es clave para implementar Lean Manufacturing.

Historia de Toyota

Hola!

Hoy les comparto la Historia de Toyota, desde youtube!. Este es el video hecho por University of Toyota. Excelente las animaciones y el inglés se entiende claro.

Parte 1:

Parte 2:

Parte 3

La calidad no cuesta - Philip Crosby

Muchas veces en las organizaciones sabemos que un problema existe, lo vivimos dia tras dia, pero no hacemos nada por solucionarlo. Los responsables de la calidad pensamos muchas veces que es nuestra responsabilidad absoluta, que no sabemos como guiar a la empresa en este cambio y nos "castigamos" por esto.

Cuando lei este libro, La Calidad No Cuesta de Philip Crosby  hace ya algunos años, me quede asombrado que no era solamente Yo, ni que sólo ocurría en mi país; sino que también le habia pasado a uno de los Gurus de Calidad. La falta de involucramiento de los diferentes niveles de la organización es medido a través del "Cuadro de Madurez de la Calidad"; que es más que un "termométro" de cómo nos encontramos, debe ser una reflexión de los grandes responsables de la empresa y la necesidad que asuman su participación y compromiso con la calidad, no dejándole esta tarea sólo al responsable del Área de Calidad. El Cuadro de Madurez de la Calidad es la mejor herramienta que nos dice donde estamos en nuestro viaje de la calidad.

 

Una de las definiciones, que cubre bien las soluciones que plantea este libro, es que la empresa debe tener Gestores. Vinculando el origen de esta palabra a "lucha", "martir"..... para mi este término aplica porque procede de un término que aprendi de niño..."la gesta de la independencia", que cómo dice Crosby, debemos buscar los medios para hacer que suceda, que todos nos involucremos con la calidad, así repitamos 1,000 veces los temas de calidad.

 

"El personal del departamento de calidad deberá medir el cumplimiento con
los requisitos por los diversos medios con que cuenta; habrá de reportar los resultados
en forma clara y objetiva; encargarse de desarrollar una actitud positiva
hacia el mejoramiento de la calidad; utilizar cualquier programa educacional
que pueda serle de utilidad (tal como Cero Defectos, Asegurar, y otros descritos
más adelante en este libro). Pero no deberá hacer el trabajo de los demás, porque
entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres." Pág 24 - La Calidad No Cuesta.

 

En las siguiente imagen se visualizan las etapas en la que una empresa se encuentra en temas de Gestión de Calidad: