14 puntos de Deming. ¿Base del Lean Manufacturing?

Hoy estuve pensado como desarrollar un curso que me han asignado, y recordé una de las bases de mi pensamiento de Calidad: Los 14 puntos de Deming 

Deming define 14 punto que toda organización debe seguir en su libro Calidad, Productividad y Competitividad, La salida de la Crisis

 

Deming fue muy valorado por los Japones. Así considero que estos principios son una de las bases principales para el nacimiento del LEAN.

Veamos como cada principio sirve para el inicio de un Sistema o Herramienta LEAN.

1.Lograr la constancia de propósito para mejorar los productos y los servicios. 

El KAIZEN, base del pensamiento LEAN debe llevarse a cabo. Todo debe ser mejorado antes que se parta nuevamente de CERO.

2.Adoptar la nueva filosofía. (Velocidad y Calidad al menor costo).

Aquí hay 2 principios claros Humildad a través de ser Mentor y/o Coach, y Nemawashi.

3.No seguir dependiendo de las inspecciones masivas.

Inspección en la Fuente a través de Poka Yokes.

4.Acabar con la costumbre de conceder negocios sólo con base en el precio marcado. 

Desarrollo de relaciones a largo plazo con los proveedores. (Sistemas Kanban con los proveedores).

5.Mejorar en forma constante y permanente el sistema de producción y los servicios. 

Inicio de todos los procesos de mejora como Círculos de Calidad, A3, Daily Management, Sistemas de Sugerencias; todas con un enfoque de Kaizen (participación de todos, rápido y tosco es mejor que lento y elegante, mejoras pequeñas antes que grandes)

6.Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo. 

El TWI - Training Within Industries (Entrenamiento para la Industria), y el Toyota Kata.

7.Instituir el liderazgo. 

El A3 de toyota define que cada persona tiene un mentor (lider que sabe su trabajo y lo guía).

8.Acabar con el miedo. 

El trabajador reconoce el defecto, no lo oculta, y sugiere la mejora (Jidoka)

9.Reducir las barreras entre las áreas de staff. 

Soporte de la Gerencia en las actividades de mejora = Glass Wall Management (Shop Floor Management ó Daily Management)

10.Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo. 

Cero trabajo a destajo, tener en lo posible a la misma planilla de trabajo todo el año = Heijunka (Producción Nivelada)

11.Eliminar las cuotas numéricas. 

Primero la calidad, a través de Jidoka. 

El concepto de ANDON: parar la línea y solucionar los problemas.

12.Retirar obstáculos para el orgullo en el trabajo.

El respeto por la gente, las Lecciones de un Punto - LUP, los mecanismos de mejora, las 5S, el Mantenimiento Autónomo.

13.Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación. 

La Lecciones de un Punto, la 1era. Regla Toyota del ADN, la difusión de las técnicas de Control de Calidad (TQM)

14.Tomar medidas para lograr la transformación.

TPS - Thinking People System - Toyota Productión System, todos enfocado en mejorar, con mecanismos claros de participación y técnicas definidas de solución de problemas (QC Story y Kaizen). Mantener indicadores de Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral (Hoshin Kanri).

Lección de un Punto - TPM

Uno de los mecanismos más importantes pero a su vez más díficil de implementar en la realidad peruana es la Lección de un Punto, elemento clave del TPM, especificamente del Mantenimiento Autónomo.

Esta técnica trata que un operador experto ó una persona que tiene un método de trabajo clave para solucionar una parada, la calibración de un equipo, el ajuste de una máquina para un alistamiento ú otro tema, describe en sólo una hoja y de la manera más sencilla como es que consigue este resultado, que es tan importante para que la empresa alcance su objetivo de TPM,  especificamente en el Mantenimiento Autónomo.

El Modelo de JIPM es el siguiente:

Lo más importante de este formato es que en este mismo documento queda escrito quien es el instructor y quien es el que ha sido instruido. Además figura quien y cuando lo aprobó.

El gran objetivo de este documento es que debe  captar todos los "secretos" que tienen los mejores operarios en realizar las actividades claves que permiten lograr la calidad, ajustar la máquina y otras cosas que casi siempre no figuran en los documentos ISO. En Perú, los operarios no tienden a contar sus secretos con facilidad, pues "les asegura su trabajo".

Esta actividad es clave para implementar Lean Manufacturing.

Historia de Toyota

Hola!

Hoy les comparto la Historia de Toyota, desde youtube!. Este es el video hecho por University of Toyota. Excelente las animaciones y el inglés se entiende claro.

Parte 1:

Parte 2:

Parte 3

Captura y Aplicación de Ideas.

Una de las principales debilidades de las Industrias Peruanas es captar las ideas de mejora del personal.

Les confieso que a través de muchos conocidos y de experiencias propias, sobre el involucramiento del personal, se puede concluir que en toda empresa se cuenta con las siguientes personas:

- Personas comprometidas y entusiastas que buscan el cambio, pero no tienen el poder de decisión y/o el conocimiento necesario.
- Personas que no conocen el proceso, pero que reconoce que se tiene que mejorar, pero no saben como,
- Personas que sólo esperan la hora de salida, sin aportar nada en la empresa.
- Personas que tienen las ideas pero no las comparten. por timidez o por falta de apoyo,
- Personas claves que tienen el poder de decisión, pero que les gana el día a día y por falta de una visión no realizan el cambio.
- Personas que quieren y pueden hacer la mejora, pero que no son apoyadas por los otros, por no considerarlo prioritario y/o necesario.

Como es definido en el libro de Toyota Way, el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System - TPS) es un Thinking Production System - TPS ó un sistema de alto involucramiento del personal, donde el personal permanentemente piensa en aportar y por supuesto sus ideas son escuchadas, analizadas, con enfoque multidisciplinario y aprobadas por concenso (Nemawashi).

Como dice el autor de este libro, Jeffry Liker, el personal aporta para mejorar los indicadores desplegados y enfocados en lograr la visión de la empresa.

Lo difícil resulta ser lo más fácil, que es diseñar el mecanismo de participación, que considere ideas como:
- Pequeñas ideas
- Ideas a nivel de área o línea de producción
- Ideas que involucran una interacción de áreas
- Ideas que necesitan ser revisadas por la alta dirección.

Para lograrlo ya hay mecanismos existentes como los Eventos Kaizen, Kaizen Blitz, Tableros de Productividad, Comités de Calidad, A3, Quality Story, etc.

Lo que parece fácil es lo más difícil, que el personal participe hoy, mañana, y pasado mañana, .. . ., y que las ideas sirvan, estén enfocadas y sean aplicadas por la empresa.

Y como diría un ex-compañero de trabajo mío, "las ideas las puede tener cualquiera, mérito tiene él que las hace realidad". Nuestro deber en la empresa es lograr que las ideas se vuelvan realidad.

Entrenamiento en la Industria - TWI

Uno de los principales problemas que afectan a las Industrias Peruanas en los temas de Calidad y Productividad son: la alta rotación del personal y la pobre formación académica que tiene el trabajador peruano.

Una Industria sufre en cambios de temporada, en incrementos de demanda, momentos en los cuales se tiene que pasar de turnos de 08 horas a 12 horas, ó programar un tercer turno de 8 horas. Por qué? Aquellos que ya estamos en este tema hace años sabemos que el ingreso de personal nuevo que desarrolle una nueva función ó un nuevo puesto de trabajo, del tipo industrial, conlleva a una alta generación de defectos propios ó defectos que no son detectados por el trabajador por un trabajo precedente.

Esta misma interrogante se planteó el Ejercito Norteamericano hace 70 años atrás. La guerra en Europa había empezado y todo conducia a que EE.UU. peleraría en 02 frentes, el del Pacífico y el Europeo.

Ante esta necesidad de tener dos fuerzas de combate, se necesitaba tener toda una logística de uniformes, botas, municiones, armamento, material de guerra, destructores, tanques, comida, medicina, entre otros; toda una industria militar de soporte de ambos frentes. Pero ¿quienes harián tal labor si los hombres eran enlistados al frente y las industrias se quedaría sin personal? Pues la mujer, sin formación industrial y con muy poca formación académica (recordemos es 1940). Este es el punto de partida del Entrenamiento en la Industria, en inglés titulado, Training Within Industry (TWI)  un programa del Ejercito Norteamericano para formar Supervisores y entrenar al personal de planta en como realizar un trabajo específico, dentro de las diversas actividades industriales, además de como mejorar este trabajo y el proceso en el cual estaba este trabajo involucrado.

Este esquema de trabajo se está volviendo a utilizar en los Estados Unidos, les adjunto un link http://twi-institute.com/

Las Minicompañias - Tableros QCDSM

Hoy quiero describir uno de los mecánismos que permiten la mejora diaria en las líneas de producción y en los diversos grupos de trabajo. Antes eran conocidos como Círculos de Calidad, ahora por el Guru Kiyoshi Suzaki, han cambiado totalmente de enfoque, el cual requiere una amplia participación de la Gerencia de Planta, Jefe de Calidad, Jefe de Mantenimiento e inclusive el Gerente General

Las minicomañias, un concepto descrito en el libro New Shop Floor Management: Empowering People for Continuous Improvement requieren el concepto de "gestión de pared de vidrio"

Cómo funciona? Los miembros de una línea de producción definen sus indicadores, que están dentro del marco de los indicadores de la planta, y que afectan principalmente a su calidad, costo y tiempo de entrega, además de la seguridad en la línea (Un tablero con indicadores de Quality, Cost, Delivery, Safaty, Moral - QCDSM). Estos indicadores se llevan en forma diaria.

Es aqui donde los equipos de trabajo ven su rendimiento y pueden realmente tomar decisiones para mejorar su trabajo. Aqui el elemento clave es que los Ingenieros que dirigen la planta, deben salir de su escritorio y acercarse a la línea (al Gemba) y analizar los indicadores llevados por la tripulación de la línea. Recordemos que son los trabajadores los que hacen la calidad día a día.

La esencia de este concepto es que cada línea de producción debe verse como una pequeña empresa que tiene como clientes a otros procesos en la empresa, y debe buscar su rentabilidad, eficiencia y mejora continua.