AMEF - Análisis del Modo y Efecto de la Falla como base de la Mejora Continua

Dentro del marco del LEAN, para realizar la mejora continua, desde mi punto de vista tenemos 2 caminos: Seguir el VSM - Value Stream Mapping o Implementar un AMEF - Análisis del Modo y Efecto de la Falla. Son 2 caminos, uno que será el camino principal y otro que será un atajo para mejorar la calidad a la primera de mi proceso, pero que mucho antes que el final se unirá al VSM.

Dentro del marco de la Norma ISO 9001, le pasa a muchas empresas que a pesar de tener sus "Procesos" certificados no son tan rentables y siguen teniendo los mismos problemas que tenían antes de certificarse. Así, dentro de las empresas el personal cae en discusiones y preguntas como ¿cómo detecto una acción correctiva? ¿de donde obtengo una acción preventiva?.

EL AMEF, o FMEA en inglés, es una metodología para visualizar y definir TODAS las posibilidades como nuestros procesos pueden fallar y así "prevenir" los efectos no esperados (defectos). 

Las empresas que no aplican AMEF / FMEA, piensa que los defectos son cosas de suerte, que no es posible adivinar el futuro, son reactivas, tienen la mentalidad de Falla => Actividad de Mejora (si es que la realizan).

Averiguar como se puede comportar nuestro proceso no es cosa de magia sino de tecnología, y esa tecnología es el AMEF. Esta técnica nos define la prioridad para tomar acción, sobre TODAS las posibilidades de falla de mi proceso, lo que resta después es trabajar por eliminarlas o reducirlas.

14 puntos de Deming. ¿Base del Lean Manufacturing?

Hoy estuve pensado como desarrollar un curso que me han asignado, y recordé una de las bases de mi pensamiento de Calidad: Los 14 puntos de Deming 

Deming define 14 punto que toda organización debe seguir en su libro Calidad, Productividad y Competitividad, La salida de la Crisis

 

Deming fue muy valorado por los Japones. Así considero que estos principios son una de las bases principales para el nacimiento del LEAN.

Veamos como cada principio sirve para el inicio de un Sistema o Herramienta LEAN.

1.Lograr la constancia de propósito para mejorar los productos y los servicios. 

El KAIZEN, base del pensamiento LEAN debe llevarse a cabo. Todo debe ser mejorado antes que se parta nuevamente de CERO.

2.Adoptar la nueva filosofía. (Velocidad y Calidad al menor costo).

Aquí hay 2 principios claros Humildad a través de ser Mentor y/o Coach, y Nemawashi.

3.No seguir dependiendo de las inspecciones masivas.

Inspección en la Fuente a través de Poka Yokes.

4.Acabar con la costumbre de conceder negocios sólo con base en el precio marcado. 

Desarrollo de relaciones a largo plazo con los proveedores. (Sistemas Kanban con los proveedores).

5.Mejorar en forma constante y permanente el sistema de producción y los servicios. 

Inicio de todos los procesos de mejora como Círculos de Calidad, A3, Daily Management, Sistemas de Sugerencias; todas con un enfoque de Kaizen (participación de todos, rápido y tosco es mejor que lento y elegante, mejoras pequeñas antes que grandes)

6.Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo. 

El TWI - Training Within Industries (Entrenamiento para la Industria), y el Toyota Kata.

7.Instituir el liderazgo. 

El A3 de toyota define que cada persona tiene un mentor (lider que sabe su trabajo y lo guía).

8.Acabar con el miedo. 

El trabajador reconoce el defecto, no lo oculta, y sugiere la mejora (Jidoka)

9.Reducir las barreras entre las áreas de staff. 

Soporte de la Gerencia en las actividades de mejora = Glass Wall Management (Shop Floor Management ó Daily Management)

10.Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo. 

Cero trabajo a destajo, tener en lo posible a la misma planilla de trabajo todo el año = Heijunka (Producción Nivelada)

11.Eliminar las cuotas numéricas. 

Primero la calidad, a través de Jidoka. 

El concepto de ANDON: parar la línea y solucionar los problemas.

12.Retirar obstáculos para el orgullo en el trabajo.

El respeto por la gente, las Lecciones de un Punto - LUP, los mecanismos de mejora, las 5S, el Mantenimiento Autónomo.

13.Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación. 

La Lecciones de un Punto, la 1era. Regla Toyota del ADN, la difusión de las técnicas de Control de Calidad (TQM)

14.Tomar medidas para lograr la transformación.

TPS - Thinking People System - Toyota Productión System, todos enfocado en mejorar, con mecanismos claros de participación y técnicas definidas de solución de problemas (QC Story y Kaizen). Mantener indicadores de Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral (Hoshin Kanri).

Poka Yokes - Evitar ó Alertar Errores

En mi vida profesional, sobretodo en el trabajo que actualmente me desempeño, los errores que comete o puede cometer un trabajador muchas veces parecen mínimos ú obvios, y pensamos que "es imposible que no se den cuenta", pero ocurren, generando fallas pequeñas, mínimas en mi caso, pero que generan una gran insatisfacción de los Clientes. Lotes con defectos mínimos, pero con defectos al fin y al cabo.

A pesar de tener estándares de trabajo, trabajadores que ya están calificados en el proceso que realizan, máquinas confiables de cierto modo, surgen los defectos como consecuencia de los errores que comenten los seres humanos ó las máquinas. Estos errores a veces suceden por:

• Equivocaciones por no seguir los estándares
• Equivocaciones por aplicar mal los estándares
• Olvido de las actividades que tienen que realizar.
• Falta de atención: por cansancio, por similitud de los trabajos,
• Se "brincan" los estándares en forma premeditada pensando que no son importantes.

Para todo esto, el Ing. Industrial Japonés Shigeo Shingo, en su libro: A Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint (Produce What Is Needed, When It's Needed), propone y define el concepto de Poka Yoke.

 

Poka Yoke es una "palabra" japonesa que significa "a prueba de errores". El objetivo de este concepto es que se reconoce que los Seres Humanos siempre nos vamos a equivocar, con lo cual siempre tendremos defectos. El sueño del "Cero Defectos" es el gran objetivo de este concepto.

Los errores van a darse, pero debemos buscar formas de "evitar" que sucedan ó "aletar" que sucedan.

Donde, desde mi punto de vista,  la dificultad de este concepto radica en que se necesita entender como nacen los defectos en el proceso de uno, en base a mucha observación, análisis y controles y luego "pensar", en equipo de trabajo, como "evitamos" ó "alertamos" este defecto, luego aplicarlo y esperar que funcione como pensamos. La dificultad ocurre por ser nuevamente un tema de personas y liderazgo en la empresa.

Si bien parece díficil, desde mi punto de vista, es una de las mejores herramientas para mejorar la calidad, lograr el jidoka en las máquinas y ser rápidos y confiables en nuestros plazos de entrega.

Entrenamiento en la Industria - TWI

Uno de los principales problemas que afectan a las Industrias Peruanas en los temas de Calidad y Productividad son: la alta rotación del personal y la pobre formación académica que tiene el trabajador peruano.

Una Industria sufre en cambios de temporada, en incrementos de demanda, momentos en los cuales se tiene que pasar de turnos de 08 horas a 12 horas, ó programar un tercer turno de 8 horas. Por qué? Aquellos que ya estamos en este tema hace años sabemos que el ingreso de personal nuevo que desarrolle una nueva función ó un nuevo puesto de trabajo, del tipo industrial, conlleva a una alta generación de defectos propios ó defectos que no son detectados por el trabajador por un trabajo precedente.

Esta misma interrogante se planteó el Ejercito Norteamericano hace 70 años atrás. La guerra en Europa había empezado y todo conducia a que EE.UU. peleraría en 02 frentes, el del Pacífico y el Europeo.

Ante esta necesidad de tener dos fuerzas de combate, se necesitaba tener toda una logística de uniformes, botas, municiones, armamento, material de guerra, destructores, tanques, comida, medicina, entre otros; toda una industria militar de soporte de ambos frentes. Pero ¿quienes harián tal labor si los hombres eran enlistados al frente y las industrias se quedaría sin personal? Pues la mujer, sin formación industrial y con muy poca formación académica (recordemos es 1940). Este es el punto de partida del Entrenamiento en la Industria, en inglés titulado, Training Within Industry (TWI)  un programa del Ejercito Norteamericano para formar Supervisores y entrenar al personal de planta en como realizar un trabajo específico, dentro de las diversas actividades industriales, además de como mejorar este trabajo y el proceso en el cual estaba este trabajo involucrado.

Este esquema de trabajo se está volviendo a utilizar en los Estados Unidos, les adjunto un link http://twi-institute.com/