¿La mejora continua mata la innovación?

Hola a Todos,
Hoy estuve pensando en esta pregunta, que es sumamente interesante:

¿La mejora continua mata la innovación?

Esta pregunta es retadora y tal vez difícil de responder.

Primero que nada tenemos que definir los 4 momentos de un proceso:

1. Diseño del Proceso
2. Puesta en Marcha
3. Mejora Continua (Excelencia Operacional) = Lograr eficiencia y eficacia del proceso
4. Innovación = alcanzar un nuevo objetivo

En los 3 primero puntos, el objetivo del proceso es el mismo, en el caso de la innovación el objetivo del proceso ha cambiado. Esta diferencia es vital. 

Si buscamos la definición de mejora en el diccionario, veremos que mejorar es "Hacer que una cosa sea mejor de lo que era".

La definición de innovación es "aquel cambio que introduce una novedad o varias".

Entonces, ambas son procesos de mejora, en donde el objetivo del proceso es diferente en cada una, pero implican muchas cosas diferentes:

Pero implican también muchas cosas en común:

• Compromiso de la Dirección
• Creatividad
• Trabajo en equipo
• Uso de tecnología disponible
• Empoderamiento
• Coaching y Mentoring
• Foco en un objetivo
• Una metodología a seguir para realizar el proceso de mejora
• Tiempo para el personal
• Recursos $$$

Por lo tanto, las empresas deben tener foco en ambos. Deben tener procesos de Mejora Continua y procesos de Innovación.

Expectativas vs. Requisitos

Hola, 

Les comparto la primera publicación de mi canal de youtube.

Enfoque Sistemático y los Procesos en una Organización

Hoy tuve la oportunidad, en las clases que dicto, de explicar una de las bases de la calidad que es la interacción de procesos a través de un enfoque sistemático.

La naturaleza sabia como siempre nos da el concepto claro como diversos procesos con objetivos específicos interactúan y forma un sistema. Veamos el ejemplo del Sistema respiratorio: La traquea es un proceso con un objetivo especifico "prevenir asfixias y fallos respiratorios por la presencia de objetos", que al interactuar con las fosas nasales y los pulmones, bajo un "pensamiento sistemático" forma el sistema respiratorio, que tiene un gran objetivo, "suministrar oxigeno a la sangre y retirar de nuestro organismo dióxido de carbono".

Igualmente el sistema respiratorio interacciona con el sistema circulatorio, que ya interacciono con el sistema digestivo, y a esta interacción de sistemas le llamamos cuerpo humano.

Ahora veamos el caso de una organización industrial. Existe un proceso de Planeamiento de Producción, que tiene un objetivo específico: "definir que producimos, cuanto y cuando lo producimos", pero que sino trabajamos con un enfoque sistemático, en conjunto con el proceso de ventas, el proceso de compra de materiales, el proceso de producción y el procesos de materiales, se generan muchos problemas. En otras palabras, cada proceso puede tener un objetivo, pero estos objetivos deben estar alineados bajo un enfoque sistemático.

QC Story - Método de 7 pasos

Hoy estaba revisando luego de una clase, lo poco difundido que está el método de 7 pasos para la solución de problemas. ¿Cómo las empresas ejecutan sus mejoras, sólo basándose en percepciones?. Cómo esto es una preocupación para mi, procedo a compartirlo.

El método de 7 pasos fue definido por la JUSE: Union of Japanese Scientists and Engineers, este método tiene pasos fundamentales que garantizan, si se sigue correctamente, la solución del problema. Los pasos son los siguientes (con algún aporte o tips para lograr el éxito de cada paso):

1. Definir el Problema

• Uso de Datos Históricos
• Matrices de Priorización
• KPIs
• Es una declaración, con datos precisos vinculados a KPIs

2. Comprender el Problema.

• Observar directamente, in-situ.
• Estratificar el problema y comprenderlo a través del uso de múltiples herramientas estadísticas.
• Situación Futura (A3) Este paso es la mejora hecha por Toyota, conocido como el método A3, se considera un paso más. El enfoque es que toda mejora debe contemplar cambios en el entorno antes de plantearse sus soluciones.

3. Analizar Causa Raíz

Se puede usar cualquiera de las siguientes herramientas:

• Diagrama de Ishikawa
• Diagrama de Arbol
• 5 Porqués

4. Plan de Acción

• Debemos realizarlo bajo el esquema 5W+2H
• Plan de Gestión del Cambio

5. Verificar

• En base a indicadores propuesto
• Mostrar tendencias.
• ¿Se logró la meta?

6. Estandarizar

• Si funcionaron las mejoras, modificar los documentos normativos.
• Obtener la infraestructura necesaria

7. Conclusión

• Lecciones Aprendidas
• Seguimiento de la Mejora (Responsable)
• ¿Nuevo problema que surge luego de la mejora?

CTQ - Características Críticas de Calidad

En estos días, he podido notar que el concepto de CTQ - Critical to Quality (Características Críticas para lograr la Calidad) no es muy difundido y tampoco no muy comprendido. Este concepto es una de las bases del Six Sigma, en su modelo y=f(x).

Veamos por un producto común para muchas personas. Una Coca Cola!, que siempre es fascinante heladita.

Todos queremos una Coca Cola, bien helada!.

Pero si bien TODOS queremos una Coca Cola, hay muchas "características" que una botella con Coca Cola debe cumplir para deleitarnos con su sabor.

¿Cuáles son estas características que tiene el producto, y qué sino las tuviera o serían deficientes pueden generar una insatisfacción de nuestra parte?

• % de azúcar - grados brix
• Aroma - pruebas sensorial
• Sabor - prueba sensorial
• Color - prueba sensoria.
• Etiqueta pegada
• Tapa fácil de abrir (torque)
• % de gas (carbonatación)
• Inocuidad del producto.
• Botella PET sin daños y/o raspaduras.

Cualquiera de estas características pueden generar que nosotros desistamos de la compra o generemos una queja. De acuerdo al nivel de satisfacción del cliente y del problema que se esté analizando, algunas de ellas serán críticas para lograr la calidad.

Nótese que hay características que un cliente común no detecta, como:

• Etiquetado vigente a las disposiciones legales y con Pie de Ley vigente
• Nivel de llenado
• Defectos en el Envase PET.

Todas estas características, sean reconocidas  por el cliente (consumidores) o no, pueden ser CTQs nuevamente de acuerdo al problema que se este analizando.

Objetivos SMART

Una de las Técnicas que más crece en las empresas es la definición de Objetivos Estratégicos y su despliegue en cascada hacia los niveles inferiores sean como objetivos del proceso o como evaluación de desempeño de la persona.

Para que estos objetivos tengan un "sentido común" y sirvan a la Organización, deben ser SMART.  

SMART significa en el idioma Inglés: Inteligente. Y es así como deben ser nuestros objetivos. Deben tener Especificos (Specific), Medibles (Measureable), Alcanzables (Attainable), Relevantes (Relevant) y definidos en una Línea de Tiempo (Time Based).

Sin tener objetivos, y si los mismos no son SMART, es como salir de viaje por el mar y no tener una isla que alcanzar, pudiendo morir en el camino. Se necesitan objetivos que nos digan si estamos llendo de acuerdo a lo planificado o sinos hemos alejado, lo cual nos debe enfocar para tomar decisiones y enfocarnos en alcanzar nuestros objetivos y lograr incrementar la productividad.

5S como mecanismo de Mejora de los Tiempos Estándar y la Reducción de Accidentes

A veces cuando hablamos de incidentes en las Planta Industriales, las personas no lo asocian muchas veces a temas de 5S, sino como una mala práctica debido a un acto o condición insegura.

Las empresas que tienen implementados programas de 5S pero no los vinculan a la mejora de sus tiempos estándares de producción o a una significativa reducción de actos inseguros o condiciones inseguras es que no esta aplicando las 5S como debe ser.

Las 5S se confunde muchas veces como sólo limpieza, como moda inicial de un proceso de mejora pero no es valorada en su profundidad. Debe ser valorada como es, una gran herramienta para reducir desperdicios de movimiento de personas y de transporte de materiales, debe ayudar a identificar (exhibir) inventarios y reducir defectos.

Las 5S son el mejor método para incrementar la productividad en todos los puestos de trabajo.

¿Calidad es Tarea de Todos? - Cuestionando Procesos!

Cada vez visualizo más que el concepto de Calidad Total no es comprendido por las Industrias Peruanas.

Veamos un ejemplo. Imaginemos un Almacén que reciben devoluciones de pernos procedentes de una línea de ensamble de reposteros de cocina.

Almacén recibe una mezcla de pernos identificados como un sólo código. En una empresa que no esta orientada a la Calidad Total, el personal no lo cuestiona, revisa códigos de ingreso y listo; sin revisar o "mirar" que le entregan.

                                                       INCORRECTO                           CORRECTO

En una empresa que tiene como horizonte la Calidad Total, el personal cuestiona, y compara lo que le entregan con los estándares vigentes, Observa lo que recibe. En otras palabras, Almacén también es responsable de la calidad. Así esos pernos podrán ser usados por otros procesos sin ningún problema posterior.

¿Qué tiene que hacer Almacén? Realizar una inspección al proceso y verificar si lo que le entregan es correcto de acuerdo a los estándares. Lo ideal es tener estándares visuales.

Este simple principio, pero fundamental para la Calidad, esta descrito en el libro de Kaoru Ishikawa -  ¿Qué es Control de  Calidad? - La modalidad japonesa.  Bajo el principio: "El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones" se pueden realizar multiples mejoras y enfocar / alinear a todos en el proceso de mejora continua.

Pensar "fuera de la caja" se convierte en una ley para las empresas que quieren hacer Calidad Total.

Debemos salir de nuestras prácticas cotidianas y cuestionar nuestros estándares, pensando si nos sirve nuestra forma de trabajo actual o no?.

AMEF - Análisis del Modo y Efecto de la Falla como base de la Mejora Continua

Dentro del marco del LEAN, para realizar la mejora continua, desde mi punto de vista tenemos 2 caminos: Seguir el VSM - Value Stream Mapping o Implementar un AMEF - Análisis del Modo y Efecto de la Falla. Son 2 caminos, uno que será el camino principal y otro que será un atajo para mejorar la calidad a la primera de mi proceso, pero que mucho antes que el final se unirá al VSM.

Dentro del marco de la Norma ISO 9001, le pasa a muchas empresas que a pesar de tener sus "Procesos" certificados no son tan rentables y siguen teniendo los mismos problemas que tenían antes de certificarse. Así, dentro de las empresas el personal cae en discusiones y preguntas como ¿cómo detecto una acción correctiva? ¿de donde obtengo una acción preventiva?.

EL AMEF, o FMEA en inglés, es una metodología para visualizar y definir TODAS las posibilidades como nuestros procesos pueden fallar y así "prevenir" los efectos no esperados (defectos). 

Las empresas que no aplican AMEF / FMEA, piensa que los defectos son cosas de suerte, que no es posible adivinar el futuro, son reactivas, tienen la mentalidad de Falla => Actividad de Mejora (si es que la realizan).

Averiguar como se puede comportar nuestro proceso no es cosa de magia sino de tecnología, y esa tecnología es el AMEF. Esta técnica nos define la prioridad para tomar acción, sobre TODAS las posibilidades de falla de mi proceso, lo que resta después es trabajar por eliminarlas o reducirlas.

Estrategia, Estructura y Cultura - Elementos Claves para lograr alcanzar la Visión

La visión de una empresa es el norte, el camino a seguir. 

Es el camino para llegar a ella, es la ruta que debe seguir la mejora continua.

Para lograr su visión, las empresas se deben enfocar en definir estrategias, la misma que es bien definida por Michael Porter

Estas estrategias tienen como respaldo nuevas estructuras, las mismas que se basan en modificar o crear, o eliminar procesos de la organización.

Pero existe un elemento, un gran concepto, una gran realidad en las organizaciones: La Cultura. 

La cultura de una organización debe cambiar para alcanzar la visión. Si no cambia la cultura, el cambio de estructuras no se consolidará, y sino se consolida esto, no se logrará la implementar la estrategia y por lo tanto no se logrará alcanzar la visión.

Entonces el secreto para alcanzar la visión estará en que tipo de cultura tenemos actualmente y que características debe tener nuestra nueva cultura de modo que sea el factor de éxito para lograr la visión.

Lección de un Punto y Six Sigma: Reduciendo la Variación

El día de hoy en la oficina, al tratar de explicar la importancia de las lecciones de un punto a una persona de mi área, me vinó a mi mente el ejemplo del ADN de Toyota, cuya 1era regla se enfoca en trabajo altamente detallado.

Entender la frase "altamente detallado" es, para alguien que no es detallista ni observador, o que no ha pisado nunca una planta, muy difícil. 

La primera primera regla Toyota se enfoca en las posibilidades para realizar una actividad y las consecuencias naturales de las misma que es la variación que algunas veces genera defectos.

Veamos el ejemplo de colocar las llantas en una línea de producción: 

Analizando las posibilidades en que puede realizar un trabajador esta tarea serían las siguientes:

Supongamos que la llanta es de 4 pernos, tal y cual sale en el dibujo de líneas arriba.

Ahora si analizamos todas las posibilidades de instalar los 4 pernos notaríamos que existe claramente la variación. Veamos, si empezamos por el primer perno se formaría las siguientes 06 combinaciones:

Si repetimos lo mismos empezando por el resto de pernos veríamos que se forman 24 combinaciones, todas con potenciales tiempos estándar y algunas de ellas generando problemas de calidad (al empernar 2 pernos seguidos de una llanta). Estas posibilidades nos dan variación que se eliminan con la Lección de un Punto.

¿Qué es una Lección de un Punto?: una única secuencia: Perno 1, Perno 3, Perno 2, Perno 4; que nos genera la calidad esperada, en el menor tiempo y sin accidentes, logrando una variación mínima en el proceso.

Los Arqueros y el LEAN !!

Hoy, preparando una presentación para la empresa donde trabajo, llegué a la conclusión que el enfoque LEAN siempre ha existido, pero tal vez no se llegaba a la perfección que tiene Toyota.

Veamos el caso de un arquero de la era medieval:

Las guerras, para bien o para mal, han desarrollado al mundo. Los grandes inventos están vinculados a la guerra, así que el LEAN no pudo escaparse de esto (desde mi humilde punto de vista).

Un arquero de las batallas necesita ser LEAN por lo siguiente:

• Aplicaban la 1era. regla Toyota (del ADN de Toyota): Toda persona debe elaborar su trabajo de acuerdo a 4 enfoques: una secuencia de pasos estándar, criterios de aceptación claros y concisos, contenido del trabajo (porque lo hacian) y un tiempo para realizar la actividad.
• Todos agregaban valor para lograr la visión del Cliente (el Rey), que era dominar a otros reinos.
• Tenían que desplazarse lo menos posible y con la menor cantidad de materiales, pero ser a la vez eficaces.
• Trabajar en forma ordenada (de acuerdo a una voz de mando ó tambor)
• Suministro de materiales (flechas) precisos en calidad y cantidad

Ciclo SDCA y PDCA - Control (Sostenimiento) y Mejora de la Calidad

Preparando unas diapositivas para una clase, me dió la iniciativa de compartirles la importancia de reconocer la aplicación del ciclo de Deming, tanto para el mantenimiento de un estándar como para la mejora del mismo.

Nuestras actividades "rutinarias" deben estandarizarse (estándar=el mejor método conocido hasta el momento) para que cualquier imprevisto sea corregido. Si no es posible seguir el estándar se debe iniciar el ciclo de mejora. Luego vuelve a iniciar el ciclo del SDCA (sostener/controlar/mantener la mejora).

Videos sobre 5S y Lean Office

Hola, les comparto unos seminarios web que dicté en el Instituto de la Calidad de la PUCP.

Las 5Ss:

Lean Office:

Velocidad - Teoría de Restricciones, Lean Manufacturing y Six Sigma

Hola a Todos!
Por fin encontré en Perú uno de los libros que hacia mucho tiempo quería conseguirlo pero no lo tenían las librerías especializadas. El libro es VELOCIDAD de Jeff Cox y los consultores del Instituto Goldratt: Dee J. y Suzan Bergland.

Este libro esta hecho por el mismo Instituto fundado por el creador de la Teoría de Restriciones (TOC por sus siglas en Inglés) que es el Dr. Eliyahu M Goldratt.  Este instituto tiene la siguiente página web: http://www.tocico.org/ 

Si bien el libro es del 2009, a través de este se puede entender como el Lean Manufacturing, el Six Sigma y la Teoría de Restricciones (TOC) interactúan como un proceso de Mejora Continua. 

Lo podemos encontrar en varios idiomas, lo que nos transmite una percepción de lo que podemos aprender y aplicar de este libro.

                

Si bien el libro es una novela acerca de lo que sucede en una industria de resinas, a través de la lectura y ejemplos simples sobre los eventos que vive Amy Cieolara, a raiz que su empresa ha sido comprada por otra empresa más grande, podemos entender la importancia del Lean, del Six Sigma y del TOC; y sobre todo ver su interacción e importancia de su aplicación.

Este libro tiene el mismo estilo que su predecesor, "La Meta" (The Goal), una novela que explica la Teoría de Restricciones. Ambos se leen fácilmente, pero es necesario leerlo y volver a leerlo para romper nuestros paradigmas y aplicar los principios que ahí figuran.

Solución de Problemas - Fraccionando los problemas en pequeñas partes.

Hoy tengo un tema interesante que transmitir: Cuando se producen "errores tras errores" en los diferentes centro de trabajo, en forma de cadena y/o efecto dominó (aunque no necesariamente uno genera el otro), cuando pasan fallas así, te lleva a pensar, a dudar de todos los procesos y de todas las personas, pero cuando lo analizas con la "cabeza fría" descubre que si bien un problema se comprende de sub-causas, muchas son comunes y un problema "grande" se puede solucionar con bastantes soluciones pequeñas, no costosas, que solucionan el 90% o 100% del problema.

En el siguiente gráfico se puede observar mejor la idea:

Si bien cada solución pequeña tiene ventajas y desventajas como dice el gráfico, las soluciones se pueden asignar a varios responsable, los cuales no van a sentir una gran carga de trabajo al cumplir con estas tareas y la sumatoria del todo facilitará la resolución del problema.

Otro dato interesante, ya cuando estas en este mundo de la calidad y la mejora continua, es que uno debe diferenciar entre "percepción" y/o el famoso "me parece / sé que es así" con datos precisos o hechos irrefutables del problema. 

A veces las soluciones propuestas "rompen nuestros paradigmas", y uno que esta encargado de conducir la mejora siente un freno, que las personas no crean en nuevas propuestas.

Con respecto a este tema, encontré vía Twitter una imagen perfecta del papel del Líder LEAN en los procesos de mejora, la cual les comparto.

Libros (ebooks) sobre Lean Manufacturing

Para los que quieren profundizar en LEAN, deben tener la misma inquietud que yo tenía hace algunos años cuando revisaba el Internet. ¿Cuál libro leer y para que tema específico del LEAN?

Cuando uno revisa el google puede encontrar una cantidad de libros abundantes sobre LEAN, pero cual leer primero? Cómo sé cuales son fundamentales? En cual puedo encontrar tips? En cual me dicen como implementarlo? En cuál salen herramientas?

Hace algunos días me llegó este gráfico por el twitter, el cual procedo a compartirlo, pues es de una página web muy confiable, que nos ilustra claramente que leer y para que.

DAP - Diagrama de Actividades de Proceso Vs. Desperdicios LEAN

Una de las principales herramientas de la Ingeniería Industrial es el Estudio de Tiempos y Movimientos. Como parte de este enfoque nos enseñan el DAP - Diagrama de Operaciones de Proceso, pero en mi época de estudiante no se me enseño a vincularlo con los Desperdicios del Lean Manufacturing.

Hoy les comparto este ejemplo, muy bueno para asociar las diversas actividades de una línea de producción a los desperdicios Lean,

Considerando que el formato clásico ya nos "ayuda" a identificar 3 desperdicios: Transporte, Esperas, Inventario, también reconoce actividades que no agregan valor pero son necesarias como la inspección de control de calidad.

Además nos va a permitir separar una sola actividad  como la N°11 y proceder estudiar al detalle en donde vamos a reconocer más desperdicios lean. Un punto rápido de mejora sería un 5S del área.

14 puntos de Deming. ¿Base del Lean Manufacturing?

Hoy estuve pensado como desarrollar un curso que me han asignado, y recordé una de las bases de mi pensamiento de Calidad: Los 14 puntos de Deming 

Deming define 14 punto que toda organización debe seguir en su libro Calidad, Productividad y Competitividad, La salida de la Crisis

 

Deming fue muy valorado por los Japones. Así considero que estos principios son una de las bases principales para el nacimiento del LEAN.

Veamos como cada principio sirve para el inicio de un Sistema o Herramienta LEAN.

1.Lograr la constancia de propósito para mejorar los productos y los servicios. 

El KAIZEN, base del pensamiento LEAN debe llevarse a cabo. Todo debe ser mejorado antes que se parta nuevamente de CERO.

2.Adoptar la nueva filosofía. (Velocidad y Calidad al menor costo).

Aquí hay 2 principios claros Humildad a través de ser Mentor y/o Coach, y Nemawashi.

3.No seguir dependiendo de las inspecciones masivas.

Inspección en la Fuente a través de Poka Yokes.

4.Acabar con la costumbre de conceder negocios sólo con base en el precio marcado. 

Desarrollo de relaciones a largo plazo con los proveedores. (Sistemas Kanban con los proveedores).

5.Mejorar en forma constante y permanente el sistema de producción y los servicios. 

Inicio de todos los procesos de mejora como Círculos de Calidad, A3, Daily Management, Sistemas de Sugerencias; todas con un enfoque de Kaizen (participación de todos, rápido y tosco es mejor que lento y elegante, mejoras pequeñas antes que grandes)

6.Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo. 

El TWI - Training Within Industries (Entrenamiento para la Industria), y el Toyota Kata.

7.Instituir el liderazgo. 

El A3 de toyota define que cada persona tiene un mentor (lider que sabe su trabajo y lo guía).

8.Acabar con el miedo. 

El trabajador reconoce el defecto, no lo oculta, y sugiere la mejora (Jidoka)

9.Reducir las barreras entre las áreas de staff. 

Soporte de la Gerencia en las actividades de mejora = Glass Wall Management (Shop Floor Management ó Daily Management)

10.Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo. 

Cero trabajo a destajo, tener en lo posible a la misma planilla de trabajo todo el año = Heijunka (Producción Nivelada)

11.Eliminar las cuotas numéricas. 

Primero la calidad, a través de Jidoka. 

El concepto de ANDON: parar la línea y solucionar los problemas.

12.Retirar obstáculos para el orgullo en el trabajo.

El respeto por la gente, las Lecciones de un Punto - LUP, los mecanismos de mejora, las 5S, el Mantenimiento Autónomo.

13.Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación. 

La Lecciones de un Punto, la 1era. Regla Toyota del ADN, la difusión de las técnicas de Control de Calidad (TQM)

14.Tomar medidas para lograr la transformación.

TPS - Thinking People System - Toyota Productión System, todos enfocado en mejorar, con mecanismos claros de participación y técnicas definidas de solución de problemas (QC Story y Kaizen). Mantener indicadores de Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral (Hoshin Kanri).

DMAIC, LEAN y Rediseño de Procesos.

Hace unos días, al trabajar como miembro de un taller en una Universidad, con otros profesionales, y tratar de demarcar los límites, interacciones y sinergias entre los procesos de mejora, tales como DMAIC, Lean, Rediseños, Reingenieria e Innovación; llegamos a la conclusión que TODOS teníamos diferentes conceptos, pero muy cercanos entre ellos, y comprendimos que el concepto de eficiencia operacional es sinónimo de mejora continua; más no el concepto de Rediseño de Procesos.

Buscando un gráfico que explicará este concepto en Internet, para poder transmitirlo, pude encontrar el siguiente que me pareció excelente:

En este gráfico se observa fácilmente que el camino para un rediseño empieza por mejorar el proceso existente, pero con un punto de partida no tan obvio, la DEMANDA.

Además que el DMAIC puede tomar 2 caminos, para proyectos LEAN y para proyectos Six Sigma.