QC Story - Método de 7 pasos

Hoy estaba revisando luego de una clase, lo poco difundido que está el método de 7 pasos para la solución de problemas. ¿Cómo las empresas ejecutan sus mejoras, sólo basándose en percepciones?. Cómo esto es una preocupación para mi, procedo a compartirlo.

El método de 7 pasos fue definido por la JUSE: Union of Japanese Scientists and Engineers, este método tiene pasos fundamentales que garantizan, si se sigue correctamente, la solución del problema. Los pasos son los siguientes (con algún aporte o tips para lograr el éxito de cada paso):

1. Definir el Problema

• Uso de Datos Históricos
• Matrices de Priorización
• KPIs
• Es una declaración, con datos precisos vinculados a KPIs

2. Comprender el Problema.

• Observar directamente, in-situ.
• Estratificar el problema y comprenderlo a través del uso de múltiples herramientas estadísticas.
• Situación Futura (A3) Este paso es la mejora hecha por Toyota, conocido como el método A3, se considera un paso más. El enfoque es que toda mejora debe contemplar cambios en el entorno antes de plantearse sus soluciones.

3. Analizar Causa Raíz

Se puede usar cualquiera de las siguientes herramientas:

• Diagrama de Ishikawa
• Diagrama de Arbol
• 5 Porqués

4. Plan de Acción

• Debemos realizarlo bajo el esquema 5W+2H
• Plan de Gestión del Cambio

5. Verificar

• En base a indicadores propuesto
• Mostrar tendencias.
• ¿Se logró la meta?

6. Estandarizar

• Si funcionaron las mejoras, modificar los documentos normativos.
• Obtener la infraestructura necesaria

7. Conclusión

• Lecciones Aprendidas
• Seguimiento de la Mejora (Responsable)
• ¿Nuevo problema que surge luego de la mejora?

Producto No Conforme y las 7 Herramientas Básicas de Calidad

En estos días, analizando los productos no conformes que ocurren en el proceso productivo donde trabajo, me preguntaba cuales son las principales herramientas de calidad para analizarlos y lograr eliminarlos.

No voy a describir cual es la función de cada herramienta, sino la esencia de la misma.

• Principio de Pareto: cuál es el defecto significativo que se da más. cuál es el defecto top. En qué defecto me debo enfocar.
• Estratificación: En que turno se producen, que máquina falla más, cual es el operador que fabrica más producto no conforme, en que producto falla más la máquina, etc. cuál planta falla más, etc.
• Ishikawa: Por qué sucedió el defecto, cuál fue el efecto domino en esta falla. ¡esto sucede porque pasó esto, y eso sucedió porque pasó lo otro. Debemos encontrar la ficha que genera todo el efecto en cadena.

• Diagrama de Dispersión: que relación podemos encontrar en las fallas del producto y el consumo de materias primas específicas. Hay relación entre las fallas y la cantidad de productos trabajados?
• Histograma: qué porcentaje de la producción falla, en que % nos alejamos del estándar, cuánto estamos alejado del promedio.

• Gráfica de Control: cómo podemos detectar desviaciones del proceso que nos conducen a productos no conformes.
• Hoja de Control: cómo podemos evidencia visualmente, con un simple formato alguna desviación o ausencia del proceso que evite un producto no conforme. Cómo levantamos datos sobre esto.

AMEF - Análisis del Modo y Efecto de la Falla como base de la Mejora Continua

Dentro del marco del LEAN, para realizar la mejora continua, desde mi punto de vista tenemos 2 caminos: Seguir el VSM - Value Stream Mapping o Implementar un AMEF - Análisis del Modo y Efecto de la Falla. Son 2 caminos, uno que será el camino principal y otro que será un atajo para mejorar la calidad a la primera de mi proceso, pero que mucho antes que el final se unirá al VSM.

Dentro del marco de la Norma ISO 9001, le pasa a muchas empresas que a pesar de tener sus "Procesos" certificados no son tan rentables y siguen teniendo los mismos problemas que tenían antes de certificarse. Así, dentro de las empresas el personal cae en discusiones y preguntas como ¿cómo detecto una acción correctiva? ¿de donde obtengo una acción preventiva?.

EL AMEF, o FMEA en inglés, es una metodología para visualizar y definir TODAS las posibilidades como nuestros procesos pueden fallar y así "prevenir" los efectos no esperados (defectos). 

Las empresas que no aplican AMEF / FMEA, piensa que los defectos son cosas de suerte, que no es posible adivinar el futuro, son reactivas, tienen la mentalidad de Falla => Actividad de Mejora (si es que la realizan).

Averiguar como se puede comportar nuestro proceso no es cosa de magia sino de tecnología, y esa tecnología es el AMEF. Esta técnica nos define la prioridad para tomar acción, sobre TODAS las posibilidades de falla de mi proceso, lo que resta después es trabajar por eliminarlas o reducirlas.

¿Qué es primero, Lean o Six Sigma?

Esta pregunta siempre me la realizan mis alumnos en las diferentes instituciones que doy clase.

Pero entendamos que es cada uno de ellos:

• Lean es una filosofía, un sistema, un conjunto de herramientas donde no existe un actor principal ni un equipo élite, sino que cada persona es vital y fundamental para la empresa. Alineados a una gran visión y orientado a trabajar permanentemente el Kaizen van logrando grandes desafíos, mejorando la calidad, reduciendo el tiempo del ciclo, reduciendo los costos, mejorando la productividad, reduciendo los accidentes y logrando un super clima laboral. La gran base que describe TOYOTA que es el Respeto por la Gente es para muchos algo muy difícil de entender. LEAN es más que herramientas. Aqui es importante reconocer que TODO es posible de mejora y que TODOS deben participar para lograr la mejora y que debe ser realizada por en TODO momento. Las 3M del LEAN Muda, Muri y Mura nos obliga en enfocar nuestra visión en todas nuestras operaciones.

• Six Sigma, es una metodología de solución de problemas, que toma como base la del QC Story  (Ruta de la Calidad) para luego modificar en la metodología de 5 pasos conocida como DMAIC. Aqui un grupo clave, de élite, sumamente capacitado en herramientas estadísticas resuelve problemas definidos por la Alta Gerencia (Master Black Belt). Estos problemas son resueltos a través de Proyectos de Alto Impacto Económico. 

Pero volvemos a la pregunta, ¿Cuál es primero?

Six Sigma es como un Francotirador en una guerra, cumplirá su papel de matar al "problema" más importante

Lean es una batalla, un conflicto armado masivo, en donde todos pelean dentro de una estrategia, muy motivados, muy alineados con su superior y capaces de manejar cualquier arma en lo posible para lograr Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral

¿Cuál es primero? Se necesita de ambos. A veces hay problemas muy difíciles de resolver (Francotirador), pero la mayoría se resuelven con la participación de todos.

Los desperdicios (MUDAs) no se vencen con un francotirador pues son multiples y están por todos lados. Para ganar la guerra necesitamos que participen Todos!!

Estandarización como elemento clave del LEAN Manufacturing

¿Qué pensamos cuando mencionamos la palabra estándar? 

Al hacer esta pregunta entre las personas que conozco en mi entorno laboral y académico, pude encontrar las siguientes respuestas:

• Normas técnicas que permiten fabricar un producto.
• Especificaciones de Producción.
• Lo correcto que debemos producir.
• Lo que usualmente podemos fabricar que al final se norma.
• Un documento normativo de la empresa dentro del marco de la ISO.

Hay muchas definiciones de estándar, pero la mejor siempre es la más sencilla. 

• "Es la mejor práctica definida y acordada hasta la fecha".

Bajo esta definición podemos englobar todas las definiciones de estándar. Básicamente un estándar es un acuerdo establecido la mayoría de las veces en forma de consenso. No significa que siempre va a se la vigente y la mejor. NO! Es sólo la mejor hasta ese momento, la que nos permite lograr la calidad al costo que necesitamos y dentro del plazo establecido.

Taichi Ohno, uno de los gurus de Toyota decia, "Donde no hay un estándar, no puede haber una actividad de mejora". Les confieso que al inicio, hace 10 años, cuando recién aprendia LEAN, me parecia obvio, pero ahora, cada día me doy cuendo lo maravillosa de esta frase.

Muchas empresas trabajan sin definición de estándares. Se basan en la experiencia de cada trabajador, en donde cada uno toma sus propias decisiones (cosa que en parte es bueno), pero cuando hay rotación y/o ausentismo se cae la calidad, porque cada uno quiere hacer lo mejor que sabe, pero no necesariamente es lo mejor para el proceso y por ende no es lo mejor para la empresa.

¿Cómo decirle a un trabajador que esta trabajando en forma incorrecta sino hay un estándar definido, aprobado, divulgado, entendido e implementado?

El más grave error de las empresas, es que los "estándares" se crean para "cumplir" con la ISO. Por lo cual tienen nivel de Sub Proceso en el mejor de los casos, y normándose lo mínimo necesario, y referenciando a actividades.

             Proceso => Sub Proceso => Actividades => Tareas = > Puntos (Pasos)

El secreto de Toyota consiste en estándarizar a nivel de Puntos (o pasos detallados de un proceso).

Forma práctica para definir Tolerancias de Fabricación

Una de las preguntas clásicas de una persona que no domina mucho la estadística y sus beneficios de utilizarla es:  ¿Cómo defino mis tolerancias de fabricación?, con esta pregunta se quiere conocer como elaborar especificaciones (dimensionales por ejemplo).

Algunas veces esta pregunta se responder muy arbitrariamente y otras en base a una cantidad enorme de pruebas.

Vemos un ejemplo práctico:
Tenemos que definir las especificaciones del siguiente producto:

Lo primero a tener en consideración es la "voz de nuestro proceso". Basándonos en las condiciones actuales tomamos como mínimo 100 productos terminados que no presenten defectos y procedemos a realizar las mediciones respectivas, por ejemplo el diámetro interno "M", obviamente con un equipo que este calibrado.

Una vez que tenemos los 100 datos, procedemos a realizar una Prueba de Normalidad. ¿Por qué esta prueba? Para verificar si los datos que tenemos están dentro de una Distribución Normal.

La distribución normal es la distribución que más ocurre en una población de datos, y que cumple el siguiente modelo matemático:

Si cumple la prueba de normalidad, proceder con el cálculo de la Media de todo los datos (Promedio) y de la desviación estándar. Todo proceso se suele trabajar con las siguientes tolerancias:

• Promedio (X)
• Desviación Estándar (σ)
• Tolerancia Menor (x-3σ)
• Tolerancia Mayor (x+3σ)

Estas tolerancias nos garantizan que el 99.73% de los datos se encuentran entre estos 2 valores. Así podemos definir especificaciones de manera muy práctica, que, de acuerdo a cada caso, serán mejoradas en el tiempo a través de bastante trabajo estadístico.

No debemos confundir lo descrito con la capacidad del proceso ó límites de control. 

Los Arqueros y el LEAN !!

Hoy, preparando una presentación para la empresa donde trabajo, llegué a la conclusión que el enfoque LEAN siempre ha existido, pero tal vez no se llegaba a la perfección que tiene Toyota.

Veamos el caso de un arquero de la era medieval:

Las guerras, para bien o para mal, han desarrollado al mundo. Los grandes inventos están vinculados a la guerra, así que el LEAN no pudo escaparse de esto (desde mi humilde punto de vista).

Un arquero de las batallas necesita ser LEAN por lo siguiente:

• Aplicaban la 1era. regla Toyota (del ADN de Toyota): Toda persona debe elaborar su trabajo de acuerdo a 4 enfoques: una secuencia de pasos estándar, criterios de aceptación claros y concisos, contenido del trabajo (porque lo hacian) y un tiempo para realizar la actividad.
• Todos agregaban valor para lograr la visión del Cliente (el Rey), que era dominar a otros reinos.
• Tenían que desplazarse lo menos posible y con la menor cantidad de materiales, pero ser a la vez eficaces.
• Trabajar en forma ordenada (de acuerdo a una voz de mando ó tambor)
• Suministro de materiales (flechas) precisos en calidad y cantidad

Ciclo SDCA y PDCA - Control (Sostenimiento) y Mejora de la Calidad

Preparando unas diapositivas para una clase, me dió la iniciativa de compartirles la importancia de reconocer la aplicación del ciclo de Deming, tanto para el mantenimiento de un estándar como para la mejora del mismo.

Nuestras actividades "rutinarias" deben estandarizarse (estándar=el mejor método conocido hasta el momento) para que cualquier imprevisto sea corregido. Si no es posible seguir el estándar se debe iniciar el ciclo de mejora. Luego vuelve a iniciar el ciclo del SDCA (sostener/controlar/mantener la mejora).

14 puntos de Deming. ¿Base del Lean Manufacturing?

Hoy estuve pensado como desarrollar un curso que me han asignado, y recordé una de las bases de mi pensamiento de Calidad: Los 14 puntos de Deming 

Deming define 14 punto que toda organización debe seguir en su libro Calidad, Productividad y Competitividad, La salida de la Crisis

 

Deming fue muy valorado por los Japones. Así considero que estos principios son una de las bases principales para el nacimiento del LEAN.

Veamos como cada principio sirve para el inicio de un Sistema o Herramienta LEAN.

1.Lograr la constancia de propósito para mejorar los productos y los servicios. 

El KAIZEN, base del pensamiento LEAN debe llevarse a cabo. Todo debe ser mejorado antes que se parta nuevamente de CERO.

2.Adoptar la nueva filosofía. (Velocidad y Calidad al menor costo).

Aquí hay 2 principios claros Humildad a través de ser Mentor y/o Coach, y Nemawashi.

3.No seguir dependiendo de las inspecciones masivas.

Inspección en la Fuente a través de Poka Yokes.

4.Acabar con la costumbre de conceder negocios sólo con base en el precio marcado. 

Desarrollo de relaciones a largo plazo con los proveedores. (Sistemas Kanban con los proveedores).

5.Mejorar en forma constante y permanente el sistema de producción y los servicios. 

Inicio de todos los procesos de mejora como Círculos de Calidad, A3, Daily Management, Sistemas de Sugerencias; todas con un enfoque de Kaizen (participación de todos, rápido y tosco es mejor que lento y elegante, mejoras pequeñas antes que grandes)

6.Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo. 

El TWI - Training Within Industries (Entrenamiento para la Industria), y el Toyota Kata.

7.Instituir el liderazgo. 

El A3 de toyota define que cada persona tiene un mentor (lider que sabe su trabajo y lo guía).

8.Acabar con el miedo. 

El trabajador reconoce el defecto, no lo oculta, y sugiere la mejora (Jidoka)

9.Reducir las barreras entre las áreas de staff. 

Soporte de la Gerencia en las actividades de mejora = Glass Wall Management (Shop Floor Management ó Daily Management)

10.Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo. 

Cero trabajo a destajo, tener en lo posible a la misma planilla de trabajo todo el año = Heijunka (Producción Nivelada)

11.Eliminar las cuotas numéricas. 

Primero la calidad, a través de Jidoka. 

El concepto de ANDON: parar la línea y solucionar los problemas.

12.Retirar obstáculos para el orgullo en el trabajo.

El respeto por la gente, las Lecciones de un Punto - LUP, los mecanismos de mejora, las 5S, el Mantenimiento Autónomo.

13.Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación. 

La Lecciones de un Punto, la 1era. Regla Toyota del ADN, la difusión de las técnicas de Control de Calidad (TQM)

14.Tomar medidas para lograr la transformación.

TPS - Thinking People System - Toyota Productión System, todos enfocado en mejorar, con mecanismos claros de participación y técnicas definidas de solución de problemas (QC Story y Kaizen). Mantener indicadores de Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral (Hoshin Kanri).

Key Performance Indicators - KPI en LEAN

La magia del enfoque de procesos permite a cada Dueño de Proceso enfocarse en mejorar el mismo. Pero como enfocar la mejora? A través de los KPI - Key Performance Indicators. Una pregunta común que me hacen varias personas y que me hacía yo hace muchos años era ¿qué tipo de indicadores podemos diferenciar/reconocer en un proceso?

La respuesta: PCCESM - Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral; o por sus iniciales en inglés PQCDSM - Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety y Morale. Algunas empresas cambian la palabra Costo por Inventario, lo cual es válido, porque el inventario es costo.

Estos deben estar enfocados con el Balance Score Card - BSC de la empresa, y desplegados a los grupos de trabajo bajo un enfoque de gestión visual. La información debe ser compartida para lograr la participación de todos.

La Calidad y la Rutina

Esta vez quiero que reflexionemos acerca de una palabra clave para lograr la calidad de nuestros procesos y la calidad de nuestros productos: RUTINA.

Cuando hablamos de rutinas, tenemos el paradigma que es algo aburrido, sin motivación y que ninguna pizca de algo nuevo. Esta palabra, en lo que respecta a las relaciones de pareja es terrible, pues la rutina hace que 2 parejas se separen.  También malas rutinas pueden llevar a deteriorar nuestra salud.

Pero en lo que respecta a los procesos de una empresa, la Calidad es una consecuencia de la Rutina.

Para lograr la Calidad es necesario:  

Entendamos la palabra Rutina como cumplir nuestros estándares, los acuerdos, las secuencias establecidas, ........ Si conocemos nuestras rutinas, si las seguimos cabalmente, mantendremos nuestro nivel de la calidad, y serán el punto de partida para las mejoras.

Debemos mantener (seguir día a día) nuestras rutinas, pero proponer cambios a las mismas, cuestionándolas, porque en su momento fueron la mejor secuencia hasta ese momento conocida.

También debemos replicarlas en nuestros nuevos compañeros, replicar nuestras mejores prácticas en nuestro grupo de trabajo y a nivel de empresa, para que nuestros niveles de productividad y calidad se mantengan.

Demanda y Capacidad de Planta en Lean (Heijunka)

Uno de los grandes componentes del Lean es la Nivelación de la Producción (Heijunka) de acuerdo a la Demanda. Para todos los que vemos día a día lo difícil que es adecuar la producción a la demanda mensual entendemos que este es un punto crítico en el Lean.

La primera ventaja es que al mantener la misma cantidad de producción mensual (plan agregado) casi constante, podemos mantener la misma fuerza laboral, esto implica compromiso, capacitación, entrenamiento, investigación, experiencia en el proceso, pocos problemas por curva de aprendizaje, entre otros.

La segunda ventaja es que nuestras máquinas siempre están en funcionamiento. La capacidad real de la planta es muy cercana a la capacidad instalada. 

Al no tener "picos" de demanda, no voy a tener horas extras, no tengo apuros "muri", falta de planificación "muras", ni una planta parada, lo que me conduce a no tener "mudas".

 Pero la producción es nivelada a nivel del Plan Agregado, pero a nivel del Plan Maestro de Producción (PMP) y MRP implica una variación diaria, donde el protagonista debe ser el SMED para poder cumplir MRP en un nivel inicial de implementación del Lean.

Shojinka (flexibilidad en el trabajo) y Soifuku (fomentar las ideas)

Esta semana que pasó, tuve la oportunidad de exponer sobre la Velocidad y su importancia a nivel industrial.

En términos de Lean, la velocidad debe ser entendida como flexibilidad.

Velocidad = Flexibilidad

La flexibilidad, como elemento fundamental de la velocidad, nos permitirá sobrevivir.

Dentro del Lean, la flexibilidad necesita que implementemos SHOJINKA que es el término japonés enfocado en tener trabajadores multitarea, trabajadores capaces de trabajar en cualquier puesto de trabajo, manteniendo los estándares de calidad, productividad, costos, lead time, seguridad y moral (clima organizacional).

Cómo nos podemos adaptar a los cambios bruscos en la demanda, a la estacionalidad de la misma, a pedidos "urgentes" de los clientes, sino podemos reaccionar?.

Si nuestra empresa no es LEAN = Flexible, con calidad, productividad y seguridad como elementos tácitos en la empresa, no podemos ser capaces de reaccionar y adaptarnos a la demanda cambiante.

Otro tema importante, dentro de la Cultura LEAN, es SOIFUKU (fomento de ideas). Si queremos eliminar el Octavo Desperdicio denominado por Liker en su libro "The Toyota Way", "Ideas no aplicadas del personal / Talento desperdiciado del Personal) tenemos que aplicar soifuku.

Para lograr soifuku, necesitamos de mecanismos claros de participación de nuestros colaboradores.

Esta participación implica: formatos claros para "declarar/describir/detallar" la ideas, soporte por el Staff, aplicación de las ideas, reconocimiento y comunicación de las lecciones aprendidas.

ADN de Toyota - Clave para entender la Cultura Toyota

Un tema interesante en una de las clases que dicto es el ADN de Toyota un excelente articulo de Harvard Business Review.

Cuando mencionan la palabra ADN, uno piensa en el cuerpo humano y en esa pequeña molécula que contiene nuestros principales rasgos característicos, nuestros genes.

Esta analogía, es aplicada para explicar y definir la cultura TOYOTA en su mínima expresión, poder entenderla y tratar de replicarla.

Si bien parece simple y sencillo de entender para la mayoría de personas, es un concepto fuerte y profundo que implica muchas cosas ocurran en el más mínimo detalle, que si logramos que sea exitoso en el nivel más mínimo de una organización, la sumatoria de este nivel micro lograrán un nivel macro muy sólido.
¿Cuales son las reglas que forman el ADN Toyota?

1. Todo trabajo deberá ser altamente especificado en cuanto a contenido, secuencia, cronometraje y resultado.
2. Toda conexión cliente-proveedor debe ser directa y debe existir una forma directa de enviar productos y recibir respuestas.
3. El camino para todos los productos y servicios debe ser directo.
4. Cualquier mejora debe ser siempre bajo el método científico, bajo la guía de un guía/facilitador, en el nivel más bajo posible de la organización.

El verdadero ADN de Toyota no son las herramientas, sino los principios con los que gerencian.

Lean con Six Sigma - Reducción de Costos

La visión occidental, dentro de la cual trabajo y he sido formado, pide y establece resultados rápidos para sobrevivir en el mercado. Uno de los Gerentes de Planta que tuve en mi anterior trabajo estaba enfocado totalmente en el costo, específicamente en la reducción de los costos.

¿ Cómo Lean sumado al Six Sigma nos puede ayudar en esto?

Uno de los grandes objetivos del Lean es eliminar los desperdicios: Esperas, Transporte (Materiales), Movimiento (Personas), Productos No Conformes, Sobreproceso, Sobreproducción y el Inventario. 

Al identificar estos desperdicios, los debemos valorizar, en costos anuales, de modo que se visualice el impacto financiero que da la eliminación de estos desperdicios. Recordemos que el despedicio es inherente a todos los procesos y que tenemos que ponernos "los lentes lean" para detectarlos y eliminarlos.

Si  bien cuando uno se refiere a Lean, uno esta dentro del enfoque de kaizen, de la mejora continua de los procesos, buscándolos hacer eficaces y eficientes.  Pero cuando uno revisa literatura diversa los encuentra con enfoques separados,  lo cual sale en diversas páginas web y en diversos libros, en los cuales se describe al Lean y al Six Sigma como 2 elementos diferentes, tal como figura en la siguiente imagen:

Pero cuando uno profundiza en el conocimiento del Lean, puede ver que el Lean es una filosofía enfocada en ser rápidos en las respuestas al cliente y en generar valor desde el punto de vista del cliente. Obviamente esta generación de valor implica calidad en el producto / servicio que ofrecemos, pues sino no podemos lograr el sostenimiento del negocio.  En el pilar de JIDOKA el Lean contempla la eliminación sistemática de defectos de nuestros procesos y productos para lograr una calidad sostenida. Aquí es donde entra el Six Sigma, a sumarse en este proceso de mejora,  tal como es, un método de solución de problemas, el cual utiliza ó puede utilizar todas las herramientas estadísticas disponibles, de acuerdo a los ya famosos pasos DMAIC.  

Esto se describe en la Norma ISO 13053:

ISO 13053-1:2011 - Quantitative methods in process improvement -- Six Sigma -- Part 1: DMAIC methodology

ISO 13053-2:2011 - Quantitative methods in process improvement -- Six Sigma -- Part 2: Tools and techniques

Este gráfico, creo que nos ilustra más claramente el objetivo del Lean y del Six Sigma

Por lo cual, desde mi punto de vista, la interacción del Lean, con el Six Sigma, y con otra corriente importante que es la Teoría de Restricciones - TOC sería la siguiente:

Podemos y debemos hacer de uso de estas interacciones del Lean, Six Sigma y TOC para alcanzar la 

mejora de nuestros procesos y productos: Procesos rápidos, capaces, sin cuellos de botellas y con un alto grado de valor desde el punto de vista del cliente.

Sentido común en el análisis causa raíz. Herramientas de mejora continua

Uno de los elementos claves, por no decir el principal elemento de un proceso de mejora, es el proceso de identificación de la causa raíz de los problemas (oportunidades de mejora si los vemos positivamente). Muchas veces las causas son obvias pero no queremos creer que son tan fáciles.

Muchas veces nuestros paradigmas nos impiden ver la realidad y no vemos el problema ó seguimos siendo participe del mismo.

Como menciona el proceso clásico de QC Story (la ruta de la calidad), los pasos previos al análisis de causa son: la definición del problema y el análisis del mismo (como es el modo de falla, con que frecuencia se presenta). Sino hemos realizado esto de manera correcta, nuestras causas detectadas y soluciones respectivas nos llevarán por el camino incorrecto.

A veces en el análisis de causa queremos utilizar grandes herramientas estadísticas, que algunas veces nos pueden alejar de la causa real del problema. Gracias a lo que pude aprender de buenos profesionales con los cuales tuve el honor de trabajar es que el sentido común no se puede perder y debe ser considerado siempre.

SMED - Principal herramienta para lograr el Just in Time

Una de los temas más difícil en la vida diaria en la Industrias es cumplir con las necesidades del Área de Ventas. Grandes cantidades de productos una semana, pocas unidades la siguiente, y siempre, ya hace unos años en el Perú, a más variedad de productos mejor.

¿Como lograr la flexibilidad en la producción, cumplir con los estimados de demanda y sobre todo no caer en sobre stock teniendo grandes? ¿Cómo lograr una producción esbelta, agil, sin grasa? Esta fue una de las preguntas ya hace muchos años Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, cofundadores del Sistema de Producción Toyota (TPS - Toyota Production System).

En el libro Una revolución en la Producción: El sistema SMED el Ingeniero Shingo describe el método que fue resultado de su propio aprendizaje para reducir los tiempos de cambios de moldes, el cual puede ser aplicado en cualquier proceso de alistamiento/montaje. SMED - Single Minute Ex-change of Died, Cambio de útiles en menos de 10 minutos. es el nombre de este método:
 

Un resumen de este libro lo podemos ver en la siguiente lámina. Los elementos claves de este método son: diferenciar que es una actividad externa (no es necesario parar la máquina para realizarla) y que es una actividad interna (es necesario parar la máquina para realizarla), la separación de actividades en externas e internas, la conversión de actividades internas en externas y por último mejorar todo al final (mejorar las externas y mejorar las internas).

El SMED es reconocido como una de las principal herramientas de los sistemas LEAN y una estrategia para reducir tiempos en la producción, y así alcanzar el gran objetivo Lean que es reducir el lead time.

Herramientas Básicas de Calidad - Estratificación

Hoy quería transmitir una Herramienta Estadística Básica de Calidad, que más que herramienta es un concepto: La Estratificación.

Trabajando y con fines de enseñar y realizar un coaching a mi analista, pude observar la importancia de este concepto y lo poco que es explicado o difundido.

La Estratificación de datos es un concepto simple. Muchas veces manejamos una infinidad de datos, todos vinculados a un mismo tema que ordenados de manera específica y graficado de manera particular, nos dan puntos de vista de la realidad y nos permiten tomar decisiones hacia la mejora continua.

Con fines de no usar información de la empresa en que laboro, vamos a resumir estos pasos de una manera:

a) Mantener una base de datos en Excel sobre un proceso específico, confiable y oportuna, es decir con datos reales y llenados en lo posible al momento

b) Ordenar, seleccionar, cruzar ó agrupar estos datos, graficando este trabajo, de modo que "hablen" y nos diga algo sobre el proceso que queremos analizar, y nos permita concluir algo para decidir en base a esta conclusión. Aquí es importante destacar que este paso debe estar vinculado al "control" del Ciclo de Deming - PDCA, es decir estos datos en los posibles deben ser comparados contra una meta ó patrón

Nota: No siempre se obtendrá conclusiones significativas con el mismo gráfico en cada período, el gráfico que mostró una estratificación de datos en este período no necesariamente será el ideal para buscar tomar otra decisión en otro período.

c) Comprobar que nuestras conclusiones son ciertas para validar nuestra decisión antes de ejecutarla.

Un poco de historia, la JUSE - Union of Japanese Scientists and Engineers, creada en 1947, declaró que 07 Herramientas Estadísticas (Pareto, Ishikawa, Estratificación, Histograma, Carta de Control, Check List y Dispersión) son básicas para resolver el 95% de problemas, soportadas por una metodología de solución de problemas. Como el concepto de Estratificación no se entiende mucho, algunos explican como la 7 herramienta el Diagrama de Flujo.

 

La JUSE es también responsable de otorgar el Premio Deming y la organización que fomenta hasta la fecha los Círculos de Calidad.

Lean Manufacturing en el Perú - Rumbo al World Class Manufacturing

Hoy quería enforcarme en el potencial que tienen las Industrias Peruanas en la implementación del Lean Manufacturing (aplicación del modelo TPS - Toyota Production System en las empresas) como Estrategia, Cultura y aplicación de Herramientas que tiene para lograr grandes y significativos resultados en la reducción de costos, tiempos de entrega y en mejorar la calidad del producto.

Empresas que implementa Lean en el Perú: La cantidad de empresas en Perú que implementan Lean Manufacturing pueden ser contadas con los dedos de la mano. Estas empresas son las más reconocidas en el mercado como Kimberly Clark, Grupo Gloria, Ajeper, Lindley, Alicorp, entre otras. La mayoria más enfocadas en implementar TPM y 5S como actividades necesarias y fundamentales para mejorar sus actividades y solucionar los problemas que tienen actualmente, pero no como modelo Lean.

  

Actividades Kaizen: Esta es la principal herramienta del Lean Manufacturing que ha sido implementada en el Perú. Algunas Industrias tienen Circulos de Calidad, otras Grupos de Alto Desempeño (donde en la mayoría de casos participan sólo profesionales), otras realizan Eventos Kaizen (sólo conozco una que ha realizado esta herramienta) y otras han implementado actividades de Gestión Diaria (Daily Management ó Minicompañias); todas buscando la participación del personal en las activades de Mejora.

Caso de Éxito: La mejor experiencia sobre estos temas la tiene Aceros Arequipa con la implemtación de los Círculos de Calidad, la cual tuve la experiencia de ver con 4 años de diferencia (en 1999 y 2005) entre cada vez, la premiación de los círculos de calidad y todo las facilidades que ellos le dan a su personal para realizar estas actividades, es la empresa que ha sostenido por buen tiempo el concepto permanente de mejora bajo un mismo enfoque.

Estandarización: A nivel país, el Perú empieza su viaje hacia la mejora permanente de la Calidad en 1995 con la implementación de los Sistemas ISO 9001, habiendo actualmente más de 1,500 empresas certificadas. Cuando empezó este proceso, la implementación del Sistema de Calidad era un gran avance, pues obligaba a las empresas tener procedimientos, instrucciones y estándares permanentes en sus diferentes actividades. Pero la gran debilidad de este sistema es el divorcio con los tema de costos y los tiempos de entrega de los productos, además de la cultura de calidad que necesita como respaldo que es el principal talón de aquiles en las empresas. Un Sistema de Calidad es como el esqueleto en nuestro cuerpo, que necesita de otros componentes que deben encajar y funcionar como un todo hacia un gran objetivo. En la mayoria de las empresas, casi un 95% de Industrias, la mejora es conducida por la Gerencias, con muy poca partipación del personal.

Gestor y Líder: Un papel fundamental, en la mejora de la industria peruana no sólo en temas de ISO sino temas de Lean Manufacturing, Six Sigma y otros temas vinculados a la mejora de los procesos en la industria, ha sido la labor de Gestor / Facilitador asumida y liderada por la Sociedad Nacional de Industrias a través de su Centro de Desarrollo Industrial.

El camino a seguir: Si bien a nivel país ya hemos empezado el viaje, aún tenemos mucho que caminar, si seguimos el modelo de Masaaki Imai: