Producto No Conforme y las 7 Herramientas Básicas de Calidad

En estos días, analizando los productos no conformes que ocurren en el proceso productivo donde trabajo, me preguntaba cuales son las principales herramientas de calidad para analizarlos y lograr eliminarlos.

No voy a describir cual es la función de cada herramienta, sino la esencia de la misma.

• Principio de Pareto: cuál es el defecto significativo que se da más. cuál es el defecto top. En qué defecto me debo enfocar.
• Estratificación: En que turno se producen, que máquina falla más, cual es el operador que fabrica más producto no conforme, en que producto falla más la máquina, etc. cuál planta falla más, etc.
• Ishikawa: Por qué sucedió el defecto, cuál fue el efecto domino en esta falla. ¡esto sucede porque pasó esto, y eso sucedió porque pasó lo otro. Debemos encontrar la ficha que genera todo el efecto en cadena.

• Diagrama de Dispersión: que relación podemos encontrar en las fallas del producto y el consumo de materias primas específicas. Hay relación entre las fallas y la cantidad de productos trabajados?
• Histograma: qué porcentaje de la producción falla, en que % nos alejamos del estándar, cuánto estamos alejado del promedio.

• Gráfica de Control: cómo podemos detectar desviaciones del proceso que nos conducen a productos no conformes.
• Hoja de Control: cómo podemos evidencia visualmente, con un simple formato alguna desviación o ausencia del proceso que evite un producto no conforme. Cómo levantamos datos sobre esto.

Modelo de Aseguramiento de Calidad en un Proceso Productivo

Una de las mayores dificultades que tienen las Industrias, y sobre todos los líderes de calidad en cada Planta es definir que deben de controlar y asegurar en el proceso de producción, y cual es el esquema a seguir para poder "garantizar" estas actividades.

Si nos enfocamos y concentramos en el proceso productivo solamente, y no en las actividades previas tales como las actividades desarrolladas por Investigación & Desarrollo (definición de especificaciones y parámetros del proceso) los controles de calidad de la materia prima y a Proveedores; podemos definir los siguientes elementos del Aseguramiento de la Calidad dentro del proceso productivo, basadas en soportar el Autocontrol (control de calidad realizado por la misma persona que produce).

Veamos que comprende brevemente cada uno:

1. Inspección del Proceso: verificar que se cumpla la secuencia de producción, y las condiciones del proceso.
2. Manual de Autocontrol y Troubleshooting: es una guía para ejecutar el autocontrol (control de calidad por Producción) y una ayuda rápida para solucionar los principales defectos.
3. Plan de Calidad: características a controlar en el proceso, respondiendo las 5W1H.
4. Confiabilidad Analítica, que esta enfocado en cumplir las pruebas de reproducibilidad, repetibilidad de las inspecciones y revisar la exactitud y precisión de los equipos, entre otras cosas.
5. Control Estadístico del Proceso, llevar una carta de control estadístico que genere un control dinámico de los procesos.
6. Calidad a la Primera: el gran indicador de calidad del proceso.Productos 100% conformes resultantes del proceso.
7. Eficacia de Inspección, llevar una relación de las inspecciones (sobre todo atributos) que pueden generar desviaciones (falla en la inspección)
8. Producto No Conforme: clásico esquema de la ISO 9001.
9. Muestreo de Aceptación, revisar los AQLs, tipos de muestreo, tipos de defectos, y riesgos del productor y del consumidor.
10. AMEF  (FMEA): riesgos de cada proceso enfocados en Calidad, definiendo y priorizando la mejora a realizar.
11. Lección de un Punto: compartir lecciones aprendidas y sostener la calidad.

Esto no descarta las actividades de soporte como el cumplimiento del perfil del puesto, la capacitación técnica del proceso, la estandarización y el soporte para realizar las actividades de Producción respectivas.

Este modelo, donde se combina control con aseguramiento, incrementa directamente la productividad.

ISO 9001 y Lean Manufacturing ¿Son sinérgicos o antagónicos?

Uno de los temas de la semana que me hizo reflexionar mucho, y que también ha sido parte de mi vida profesional es el Sistema de Gestión de Calidad - ISO 9001, en sus diferentes versiones a lo largo del tiempo (1987, 1994, 2000, 2008 y ahora 2015).

Desde el año 2006 tuve la oportunidad de aprender, practicar e implementar diversas herramientas Lean, y lograr así construir poco a poco la gran meta de largo plazo que es el "fantasy dream" de alcanzar el LEAN como una cultura y sistema en la organización. El remedio que necesitan las Industrias Peruanas !!!

Pero que me frenó todos estos años, desde el 2006 a la fecha?? los Sistemas de Gestión de Calidad de las empresas, la cultura alrededor de los mismos y los certificadores.

Los motivos son varios, común denominador en la mayoría de empresas peruanas, motivados principalmente por los "Auditores Lideres" de los Entes Certificadores:

1. Un sistema de control de documentos burocrático, donde la actualización de un documento es engorrosa y demora por lo menos una semana en el mejor de los casos.
2. La falta de definición de lo que es valor para el Cliente, debido al paradigma que el Cliente debe consumir lo que vendemos.
3. Un sistema paralelo de indicadores, uno para la ISO y su Auditoria (para que el Auditor no moleste) y otro para la Gerencia donde se mide el negocio y si es importante.
4. Al documentar procesos, sólo se llega a nivel de interacción de áreas, pero no al detalle de lo que sería la 1era. regla del ADN de Toyota, que es el detalle que realiza el trabajador en el proceso
5. Al documentar el proceso se documenta lo mínimo posible para que el Auditor "no nos ponga no conformidad", y como resultado nuestros documentos ISO son lo más lejano del "Trabajo Estandarizado" punto clave del Toyota Way!!!.
6. La capacitación y entrenamiento es pobre, donde el plan de capacitación es mínimo porque se tiene el paradigma que "capacitar es un gasto".
7. La gestión de conocimiento, para mantener y mejorar el know-how de la empresa es nula y no esta cubierta por la ISO. La sabiduría de la empresa y del proceso que manejas "asegura" tu continuidad en la empresa, por eso mejor es "no compartirla".
8. Las auditorias externas son un "saludo a la bandera" como se dice en buen peruano. Esto quiere decir que las auditorias NO agregan valor y termina por alejar y desmotivar a las personas en temas de ISO 9001. Peculiarmente esto no se produce por los Gestores Internos de Calidad de la empresa, sino por los famosos "Auditores Externos" que debido a que saben muy poco de la tecnología que manejas día a día, sus NO Conformidades son tontas y no suman.
9. La revisión por la dirección es semestral o anual. Lo que genera que las reuniones de gerencia donde se mide el negocio estén desvinculadas de la ISO, y que la misma revisión sea por cumplir.
10. La mejora contínua realizada en la empresa no tiene mecanismos claros para hacer notar, porque el único camino es la Auditoria Interna y/o las Acciones Correctivas. Las mejoras en piso de planta y las mejoras a nivel gerencial NUNCA se visualizan en el Sistema de Gestión de Calidad.
11. Los Documentos Normativos están publicados pero pocos lo siguen porque tienen más de 10 páginas y son aburridos, burocráticos y poco o nada visuales.
12. El desvínculo que existe entre la ISO y el ERP de la empresa, y la actualización de ambos para adecuarse a la mejora continua.

Realmente para que los Sistemas de Calidad de las organizaciones apoyen el proceso de implementar un Sistema LEAN deben hacer una metamorfosis y entender los principios de la cultura LEAN, la "magia" de sus herramientas, el gran enfoque de lograr flujo (JIT)  y calidad a la primera (Jidoka)

Forma práctica para definir Tolerancias de Fabricación

Una de las preguntas clásicas de una persona que no domina mucho la estadística y sus beneficios de utilizarla es:  ¿Cómo defino mis tolerancias de fabricación?, con esta pregunta se quiere conocer como elaborar especificaciones (dimensionales por ejemplo).

Algunas veces esta pregunta se responder muy arbitrariamente y otras en base a una cantidad enorme de pruebas.

Vemos un ejemplo práctico:
Tenemos que definir las especificaciones del siguiente producto:

Lo primero a tener en consideración es la "voz de nuestro proceso". Basándonos en las condiciones actuales tomamos como mínimo 100 productos terminados que no presenten defectos y procedemos a realizar las mediciones respectivas, por ejemplo el diámetro interno "M", obviamente con un equipo que este calibrado.

Una vez que tenemos los 100 datos, procedemos a realizar una Prueba de Normalidad. ¿Por qué esta prueba? Para verificar si los datos que tenemos están dentro de una Distribución Normal.

La distribución normal es la distribución que más ocurre en una población de datos, y que cumple el siguiente modelo matemático:

Si cumple la prueba de normalidad, proceder con el cálculo de la Media de todo los datos (Promedio) y de la desviación estándar. Todo proceso se suele trabajar con las siguientes tolerancias:

• Promedio (X)
• Desviación Estándar (σ)
• Tolerancia Menor (x-3σ)
• Tolerancia Mayor (x+3σ)

Estas tolerancias nos garantizan que el 99.73% de los datos se encuentran entre estos 2 valores. Así podemos definir especificaciones de manera muy práctica, que, de acuerdo a cada caso, serán mejoradas en el tiempo a través de bastante trabajo estadístico.

No debemos confundir lo descrito con la capacidad del proceso ó límites de control. 

Lean con Six Sigma - Reducción de Costos

La visión occidental, dentro de la cual trabajo y he sido formado, pide y establece resultados rápidos para sobrevivir en el mercado. Uno de los Gerentes de Planta que tuve en mi anterior trabajo estaba enfocado totalmente en el costo, específicamente en la reducción de los costos.

¿ Cómo Lean sumado al Six Sigma nos puede ayudar en esto?

Uno de los grandes objetivos del Lean es eliminar los desperdicios: Esperas, Transporte (Materiales), Movimiento (Personas), Productos No Conformes, Sobreproceso, Sobreproducción y el Inventario. 

Al identificar estos desperdicios, los debemos valorizar, en costos anuales, de modo que se visualice el impacto financiero que da la eliminación de estos desperdicios. Recordemos que el despedicio es inherente a todos los procesos y que tenemos que ponernos "los lentes lean" para detectarlos y eliminarlos.

Si  bien cuando uno se refiere a Lean, uno esta dentro del enfoque de kaizen, de la mejora continua de los procesos, buscándolos hacer eficaces y eficientes.  Pero cuando uno revisa literatura diversa los encuentra con enfoques separados,  lo cual sale en diversas páginas web y en diversos libros, en los cuales se describe al Lean y al Six Sigma como 2 elementos diferentes, tal como figura en la siguiente imagen:

Pero cuando uno profundiza en el conocimiento del Lean, puede ver que el Lean es una filosofía enfocada en ser rápidos en las respuestas al cliente y en generar valor desde el punto de vista del cliente. Obviamente esta generación de valor implica calidad en el producto / servicio que ofrecemos, pues sino no podemos lograr el sostenimiento del negocio.  En el pilar de JIDOKA el Lean contempla la eliminación sistemática de defectos de nuestros procesos y productos para lograr una calidad sostenida. Aquí es donde entra el Six Sigma, a sumarse en este proceso de mejora,  tal como es, un método de solución de problemas, el cual utiliza ó puede utilizar todas las herramientas estadísticas disponibles, de acuerdo a los ya famosos pasos DMAIC.  

Esto se describe en la Norma ISO 13053:

ISO 13053-1:2011 - Quantitative methods in process improvement -- Six Sigma -- Part 1: DMAIC methodology

ISO 13053-2:2011 - Quantitative methods in process improvement -- Six Sigma -- Part 2: Tools and techniques

Este gráfico, creo que nos ilustra más claramente el objetivo del Lean y del Six Sigma

Por lo cual, desde mi punto de vista, la interacción del Lean, con el Six Sigma, y con otra corriente importante que es la Teoría de Restricciones - TOC sería la siguiente:

Podemos y debemos hacer de uso de estas interacciones del Lean, Six Sigma y TOC para alcanzar la 

mejora de nuestros procesos y productos: Procesos rápidos, capaces, sin cuellos de botellas y con un alto grado de valor desde el punto de vista del cliente.