Hoshin Kanri - Yoji Akao

Trabajando hace una semana y analizando el nuevo formato para indicadores de desempeño que me alcanzaron en la Industria donde trabajo y ver que realmente era bueno, pues generaba cascada en los indicadores e interdepedencia de los mismos, me di cuenta que cumplía varias cosas del Hoshin Kanri (Gestión Enfocada -Despliegue por Objetivos).

El creador de este gran modelo que permite alcanzar los objetivos en una empresa es el  Ph. D Yoji Akao

Los conceptos, fundamentos e inclusive casos de estudios pueden ser encontrados en su libro: Hoshin Kanri - Policy Deployment for Successful TQM, que a mi parecer, un libro básico de lectura e implementación en este viaje de implementación de Lean Manufacturing.

Toyota - Argentina, define brevemente este modelo en su página web.

Los principales conceptos del Hoshin Kanri están referidos a que la misión, visión y estrategia de una empresa deben desplegarse a los diferentes niveles de la organización de una forma ordenada y planificada para lograr/sostener el éxito de un empresa en el largo plazo. 

El despliegue de estas estrategias debe llegar hasta la base de la pirámide  a nivel de Equipos de Trabajo. 

El gran concepto de fondo, es que este despliegue debe cumplir el Ciclo de Deming (PDCA) en cada nivel desplegado del objetivo, lo cual va a permitir lograr las metas necesarias en cada nivel.

Este concepto es la "base" de toda la gestión, equivalente a la columna principal de nuestra casa. Un sistema de despliegue de políticas que planifique, haga, controle y tome acción es importante como marco para el inicio de todas las mejoras y principalmente para sostener la empresa en el tiempo y lograr un crecimiento.

Historia de Toyota

Hola!

Hoy les comparto la Historia de Toyota, desde youtube!. Este es el video hecho por University of Toyota. Excelente las animaciones y el inglés se entiende claro.

Parte 1:

Parte 2:

Parte 3

Lean Project Management

La posibilidad de mejorar esta en toda actividad humana, y como los Proyectos son una de ellas, también son posibles de ser mejorados a nivel de planificación, ejecución y resultados.

Muchas empresas de servicios, en el Perú, que buscan la excelencia de lograr Calidad Integral a través de Lean Manufacturing, tales como las de Ingenieria Civil, Bancos, Aseguradoras tienen áreas de proyectos, las cuales buscan un modelo teórico que seguir, siendo uno de los más aplicados en el Perú la metodología del Project Management Institute a través de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fourth Edition  y la certificación en dominio y uso de la misma metodología.

Si bien este es uno de los modelos más usados en el rubro de los servicios, es también utilizado el Lean Project Management, que es la gestión de proyectos a través del enfoque Lean, es decir sin ningún desperdicio de tiempo, trabajando sólo actividades que agregen valor, mucha estadarización de actividades y enfoque desde el punto de vista del Cliente. Es aplicar/buscar análogías del Lean Manufacturing a la implementación de los Proyectos

En el libroLean Project Management: Eight Principles For Success es en donde se define el término "Lean Project Management".

Desde mi punto de vista personal, el único que da una certificación que acredite conocimientos y aplicación es la del PMI, digamos que nos da valor agregado como profesionales, pero ambas metodologías son complementarias y porque no decirlo, el Lean Project Management se apoya/usa el PMP pero con un enfoque Lean.

Más que una metodología completa, el Lean Project Management es una filosofía con principios definidos, pero que utiliza herramientas conocidas como: PERT - CPM,  Diagramas de Gantt, Control de costos y financiero del proyecto.

El Lean Project Management busca unir 3 cosas básicas en los proyectos: La coordinación diaria/semanal de las personas, ver el proyecto como una línea de producción y lograr un esfuerzo colectivo del grupo de trabajo.

Ciclo de Deming y Hoshin Kanri

En mi experiencia profesional he visto que muy pocas personas en el Perú, desde Operarios hasta Gerentes, que conozcan/entiendan el famoso Círculo PDCA  que difundió el Dr. Deming en Japón luego de la Segunda Guerra Mundial.
 

El Círculo plantea 04 pasos que se repiten ciclicamente. Cada uno de ellos es importante. Los 04 pasos son Planear, Hacer, Control y Ajustar (Plan, Do, Check, Act - PDCA, en Inglés), que definen la Gestión de la Calidad Integral de una empresa y es la base del Lean Manufacturing.



Peculiarmente, muchas empresas que he tenido la oportunidad de conocer de cerca, sólo planifican las cantidades de materiales y de personas para la producción, pero no los procesos importantes, viven día a día sólo haciendo y le dan poca importancia al Control. Es difícil realizar el Control (aqui encaja el Control de Calidad básico), sino se tiene bien definido que es lo que se espera alcanzar.

El cuarto paso, Ajustar, es la razón de ser de las Áreas de Aseguramiento de la Calidad. Este último paso no se realiza cabalmente en las empresas, se deja mucho del lado el análisis y si se realiza, los planes de acción no se cumplen.

Difundir este círculo y lo que representa, que es la Gestión de Mejora Continua (Kaizen) de la Empresa, es la base para poder realizar trabajos de fondo en las mejoras enfocadas en la Productividad y Calidad.

Aqui es importante mencionar que en el tercer paso, Controlar, se debe seguir un principio inicial de medir los puntos críticos, es decir, los puntos del proceso en los cuales el producto puede no cumplir los requisitos básicos de calidad. No se debe llenar uno de indicadores y controles, sino solamente realizar mediciones a los puntos críticos, y otros que puedan afectar el Costo, Calidad, Entrega y Seguridad.

El Hoshin Kanri, es una metodología Japonesa para implementar este Círculo a nivel de Empresa, pues permite definir objetivos a nivel macro (de empresa) y desplegarlos en los diferentes niveles de la organización para que se vayan cumpliendo y se tomen acciones al respecto.

Aqui un ejemplo muy gráfico e interesante del despliegue de objetivos que encontré en Internet.





Las Minicompañias - Tableros QCDSM

Hoy quiero describir uno de los mecánismos que permiten la mejora diaria en las líneas de producción y en los diversos grupos de trabajo. Antes eran conocidos como Círculos de Calidad, ahora por el Guru Kiyoshi Suzaki, han cambiado totalmente de enfoque, el cual requiere una amplia participación de la Gerencia de Planta, Jefe de Calidad, Jefe de Mantenimiento e inclusive el Gerente General

Las minicomañias, un concepto descrito en el libro New Shop Floor Management: Empowering People for Continuous Improvement requieren el concepto de "gestión de pared de vidrio"

Cómo funciona? Los miembros de una línea de producción definen sus indicadores, que están dentro del marco de los indicadores de la planta, y que afectan principalmente a su calidad, costo y tiempo de entrega, además de la seguridad en la línea (Un tablero con indicadores de Quality, Cost, Delivery, Safaty, Moral - QCDSM). Estos indicadores se llevan en forma diaria.

Es aqui donde los equipos de trabajo ven su rendimiento y pueden realmente tomar decisiones para mejorar su trabajo. Aqui el elemento clave es que los Ingenieros que dirigen la planta, deben salir de su escritorio y acercarse a la línea (al Gemba) y analizar los indicadores llevados por la tripulación de la línea. Recordemos que son los trabajadores los que hacen la calidad día a día.

La esencia de este concepto es que cada línea de producción debe verse como una pequeña empresa que tiene como clientes a otros procesos en la empresa, y debe buscar su rentabilidad, eficiencia y mejora continua.

El inicio de una Gran Aventura!

Hoy inicio este viaje para compartir con Uds. todos los diferentes conceptos, realidades y aplicaciones del maravilloso Sistema de Producción Toyota  - TPS a través de su aplicación occidental que es Lean Manufacturing utilizando Kaizen, que he tenido la oportunidad de aplicar y enseñar, en un viaje de aprender y desaprender muchos conceptos, rompiendo diversos paradigmas.

Con esta aventura desde Perú, espero contribuir al desarrollo del Lean Manufacturing y del TPM.