Ciclo SDCA y PDCA - Control (Sostenimiento) y Mejora de la Calidad

Preparando unas diapositivas para una clase, me dió la iniciativa de compartirles la importancia de reconocer la aplicación del ciclo de Deming, tanto para el mantenimiento de un estándar como para la mejora del mismo.

Nuestras actividades "rutinarias" deben estandarizarse (estándar=el mejor método conocido hasta el momento) para que cualquier imprevisto sea corregido. Si no es posible seguir el estándar se debe iniciar el ciclo de mejora. Luego vuelve a iniciar el ciclo del SDCA (sostener/controlar/mantener la mejora).

14 puntos de Deming. ¿Base del Lean Manufacturing?

Hoy estuve pensado como desarrollar un curso que me han asignado, y recordé una de las bases de mi pensamiento de Calidad: Los 14 puntos de Deming 

Deming define 14 punto que toda organización debe seguir en su libro Calidad, Productividad y Competitividad, La salida de la Crisis

 

Deming fue muy valorado por los Japones. Así considero que estos principios son una de las bases principales para el nacimiento del LEAN.

Veamos como cada principio sirve para el inicio de un Sistema o Herramienta LEAN.

1.Lograr la constancia de propósito para mejorar los productos y los servicios. 

El KAIZEN, base del pensamiento LEAN debe llevarse a cabo. Todo debe ser mejorado antes que se parta nuevamente de CERO.

2.Adoptar la nueva filosofía. (Velocidad y Calidad al menor costo).

Aquí hay 2 principios claros Humildad a través de ser Mentor y/o Coach, y Nemawashi.

3.No seguir dependiendo de las inspecciones masivas.

Inspección en la Fuente a través de Poka Yokes.

4.Acabar con la costumbre de conceder negocios sólo con base en el precio marcado. 

Desarrollo de relaciones a largo plazo con los proveedores. (Sistemas Kanban con los proveedores).

5.Mejorar en forma constante y permanente el sistema de producción y los servicios. 

Inicio de todos los procesos de mejora como Círculos de Calidad, A3, Daily Management, Sistemas de Sugerencias; todas con un enfoque de Kaizen (participación de todos, rápido y tosco es mejor que lento y elegante, mejoras pequeñas antes que grandes)

6.Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo. 

El TWI - Training Within Industries (Entrenamiento para la Industria), y el Toyota Kata.

7.Instituir el liderazgo. 

El A3 de toyota define que cada persona tiene un mentor (lider que sabe su trabajo y lo guía).

8.Acabar con el miedo. 

El trabajador reconoce el defecto, no lo oculta, y sugiere la mejora (Jidoka)

9.Reducir las barreras entre las áreas de staff. 

Soporte de la Gerencia en las actividades de mejora = Glass Wall Management (Shop Floor Management ó Daily Management)

10.Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo. 

Cero trabajo a destajo, tener en lo posible a la misma planilla de trabajo todo el año = Heijunka (Producción Nivelada)

11.Eliminar las cuotas numéricas. 

Primero la calidad, a través de Jidoka. 

El concepto de ANDON: parar la línea y solucionar los problemas.

12.Retirar obstáculos para el orgullo en el trabajo.

El respeto por la gente, las Lecciones de un Punto - LUP, los mecanismos de mejora, las 5S, el Mantenimiento Autónomo.

13.Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación. 

La Lecciones de un Punto, la 1era. Regla Toyota del ADN, la difusión de las técnicas de Control de Calidad (TQM)

14.Tomar medidas para lograr la transformación.

TPS - Thinking People System - Toyota Productión System, todos enfocado en mejorar, con mecanismos claros de participación y técnicas definidas de solución de problemas (QC Story y Kaizen). Mantener indicadores de Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral (Hoshin Kanri).

Lean Manufacturing y Control Estadístico de Procesos - CEP

Ayer, analizando mis metas en mi trabajo, resalté a mi equipo de trabajo la importancia del Control Estadístico de Procesos - CEP como una de las herramientas claves para lograr ser LEAN

El Control Estadístico de Procesos - CEP, es una de las principales herramientas de calidad de carácter preventivo.

Los pilares del Lean, como son: hacer que el producto fluya, cero defectos, eliminar desperdicios y la busqueda de una amplia participación del personal, interactúan ampliamente una con otra, pero necesitan siempre del control estadístico de procesos.

Está mi proceso en control estadístico? Cómo elimino causa normales de mi proceso? Sólo debo atacar las causas esporádicas? Mi proceso es capaz de cumplir lo que se le pide como requisito de calidad? Las desviaciones que se producen son debido al sistema ó son de los operarios? Deming realizaba muchas de estas preguntas cuando remarcaba la importancia del CEP, clave del milagro japonés.

El principal desperdicio / muda / waste que ataca obviamente el CEP es los defectos / el producto no conforme ó el potencial producto no conforme.

Pasos para implementar CEP (de mi experiencia)
1. Identificar el proceso a control
2. Identificar el gráfico de control que más fácil ó mejor permitiría llegar a conclusiones y que sea fácil de realizar por el operario
3. Verificar la confiabilidad de datos
4. Capacitar al personal en el uso de la herramienta
5. Capacitar a todas las partes interesadas (producción, mantenimiento, calidad, etc) en como analizar el gráfico y como reconocer los problemas y/o desviaciones.
6. A pesar que hay Minitab y/o otros softwares que gráfican, no hay nada mejor que sea el mismo operario el que realiza el gráfico día tras día, turno tras turno, pues se genera un efecto "doliente" donde el operario "siente" los altibajos de su proceso y puede convocar a otras herramientas Lean como son Shoop Floor Management, Eventos Kaizen, Mejoras Enfocadas, etc.
7. Seguimiento permanente al llenado / forma de registro / levantamiento de datos.
8. Iniciar procesos de mejora con los resultados de estos controles realizados, para que las personas vean que los gráficos que generan sirven y no trabajan para nada.

"Sino puedes controlar el proceso, debes controlar el producto".

Herramientas Básicas de Calidad - Estratificación

Hoy quería transmitir una Herramienta Estadística Básica de Calidad, que más que herramienta es un concepto: La Estratificación.

Trabajando y con fines de enseñar y realizar un coaching a mi analista, pude observar la importancia de este concepto y lo poco que es explicado o difundido.

La Estratificación de datos es un concepto simple. Muchas veces manejamos una infinidad de datos, todos vinculados a un mismo tema que ordenados de manera específica y graficado de manera particular, nos dan puntos de vista de la realidad y nos permiten tomar decisiones hacia la mejora continua.

Con fines de no usar información de la empresa en que laboro, vamos a resumir estos pasos de una manera:

a) Mantener una base de datos en Excel sobre un proceso específico, confiable y oportuna, es decir con datos reales y llenados en lo posible al momento

b) Ordenar, seleccionar, cruzar ó agrupar estos datos, graficando este trabajo, de modo que "hablen" y nos diga algo sobre el proceso que queremos analizar, y nos permita concluir algo para decidir en base a esta conclusión. Aquí es importante destacar que este paso debe estar vinculado al "control" del Ciclo de Deming - PDCA, es decir estos datos en los posibles deben ser comparados contra una meta ó patrón

Nota: No siempre se obtendrá conclusiones significativas con el mismo gráfico en cada período, el gráfico que mostró una estratificación de datos en este período no necesariamente será el ideal para buscar tomar otra decisión en otro período.

c) Comprobar que nuestras conclusiones son ciertas para validar nuestra decisión antes de ejecutarla.

Un poco de historia, la JUSE - Union of Japanese Scientists and Engineers, creada en 1947, declaró que 07 Herramientas Estadísticas (Pareto, Ishikawa, Estratificación, Histograma, Carta de Control, Check List y Dispersión) son básicas para resolver el 95% de problemas, soportadas por una metodología de solución de problemas. Como el concepto de Estratificación no se entiende mucho, algunos explican como la 7 herramienta el Diagrama de Flujo.

 

La JUSE es también responsable de otorgar el Premio Deming y la organización que fomenta hasta la fecha los Círculos de Calidad.

Hoshin Kanri - Yoji Akao

Trabajando hace una semana y analizando el nuevo formato para indicadores de desempeño que me alcanzaron en la Industria donde trabajo y ver que realmente era bueno, pues generaba cascada en los indicadores e interdepedencia de los mismos, me di cuenta que cumplía varias cosas del Hoshin Kanri (Gestión Enfocada -Despliegue por Objetivos).

El creador de este gran modelo que permite alcanzar los objetivos en una empresa es el  Ph. D Yoji Akao

Los conceptos, fundamentos e inclusive casos de estudios pueden ser encontrados en su libro: Hoshin Kanri - Policy Deployment for Successful TQM, que a mi parecer, un libro básico de lectura e implementación en este viaje de implementación de Lean Manufacturing.

Toyota - Argentina, define brevemente este modelo en su página web.

Los principales conceptos del Hoshin Kanri están referidos a que la misión, visión y estrategia de una empresa deben desplegarse a los diferentes niveles de la organización de una forma ordenada y planificada para lograr/sostener el éxito de un empresa en el largo plazo. 

El despliegue de estas estrategias debe llegar hasta la base de la pirámide  a nivel de Equipos de Trabajo. 

El gran concepto de fondo, es que este despliegue debe cumplir el Ciclo de Deming (PDCA) en cada nivel desplegado del objetivo, lo cual va a permitir lograr las metas necesarias en cada nivel.

Este concepto es la "base" de toda la gestión, equivalente a la columna principal de nuestra casa. Un sistema de despliegue de políticas que planifique, haga, controle y tome acción es importante como marco para el inicio de todas las mejoras y principalmente para sostener la empresa en el tiempo y lograr un crecimiento.

Historia de Toyota

Hola!

Hoy les comparto la Historia de Toyota, desde youtube!. Este es el video hecho por University of Toyota. Excelente las animaciones y el inglés se entiende claro.

Parte 1:

Parte 2:

Parte 3

Lean Sigma

Uno de los temas que me llamaron la atención desde que conoci la filosofía Lean es la mezcla del Lean Manufacturing con el Six Sigma. El six sigma es la corriente resultante de los esfuerzos de Deming, Stewart, Crosby y otros Gurus de la Calidad, enfocados en la reducción de costos y la rentabilidad a través de la calidad (la estadística aplicada a la calidad). El Lean Manufacturing es la adecuación  de la cultura (adaptar y no adoptar) y las herramientas de Toyota en nuestra organización, enfocadas en Velocidad (JIT)  y Calidad (JIDOKA).

Considero que ambas metodologías son complementarias, y es más, de acuerdo al libro de Toyota Way, el Toyota Production System logra los resultados de Six Sigma sin aplicar este modelo. Aqui un extracto del libro "The toyota Way":

Y en otro extracto del libro menciona otra vez otro enfoque al respecto:



Considero, desde mi humilde punto de vista, que como Latinoamericanos, para alcanzar los niveles de calidad, SI necesitamos tener modelos de calidad como el Six Sigma, que soporten el viaje del LEAN, y así tener estándares de trabajo claros, definidos al mínimo nivel, soportados con herramientas estadísticas de uso real, pero que muchas veces no se cumplen debido a:

• las debilidades en la formación técnica del personal sobre el proceso,
• la falta de difusión, conocimiento y experiencia en herramientas básicas de calidad a nivel operario
• la falta de conocimiento y experiencia de herramientas estadísticas como un Diseño de Experimentos o una Prueba de Hipótesis por el personal que dirige grupos de trabajo.
• la cultura latina de "saltarse las reglas" y frases como "dale no más igual se vende".
• la débil base escolar que trae el personal operario que muchas veces no saben ni sacar porcentajes y desconocen muchos conceptos técnicos.
• la visión de corto plazo de los Gerentes, para hacer /sostener cambios profundos.

La calidad y la productividad es un viaje, el cual es necesario iniciarlo con mucha paciencia. Ambas metodologías proponen un sistema de soporte de Senseis (mentores y coachings) o Blacks Belts, gente que guié y enseñe las metodologías y los encamine a una visión.

Pero estos Black Belts ó Senseis, deben tener un maletín de herramientas lean/sigma, que deben saber cuando aplicar y difundir a TODOS.

Ciclo de Deming y Hoshin Kanri

En mi experiencia profesional he visto que muy pocas personas en el Perú, desde Operarios hasta Gerentes, que conozcan/entiendan el famoso Círculo PDCA  que difundió el Dr. Deming en Japón luego de la Segunda Guerra Mundial.
 

El Círculo plantea 04 pasos que se repiten ciclicamente. Cada uno de ellos es importante. Los 04 pasos son Planear, Hacer, Control y Ajustar (Plan, Do, Check, Act - PDCA, en Inglés), que definen la Gestión de la Calidad Integral de una empresa y es la base del Lean Manufacturing.



Peculiarmente, muchas empresas que he tenido la oportunidad de conocer de cerca, sólo planifican las cantidades de materiales y de personas para la producción, pero no los procesos importantes, viven día a día sólo haciendo y le dan poca importancia al Control. Es difícil realizar el Control (aqui encaja el Control de Calidad básico), sino se tiene bien definido que es lo que se espera alcanzar.

El cuarto paso, Ajustar, es la razón de ser de las Áreas de Aseguramiento de la Calidad. Este último paso no se realiza cabalmente en las empresas, se deja mucho del lado el análisis y si se realiza, los planes de acción no se cumplen.

Difundir este círculo y lo que representa, que es la Gestión de Mejora Continua (Kaizen) de la Empresa, es la base para poder realizar trabajos de fondo en las mejoras enfocadas en la Productividad y Calidad.

Aqui es importante mencionar que en el tercer paso, Controlar, se debe seguir un principio inicial de medir los puntos críticos, es decir, los puntos del proceso en los cuales el producto puede no cumplir los requisitos básicos de calidad. No se debe llenar uno de indicadores y controles, sino solamente realizar mediciones a los puntos críticos, y otros que puedan afectar el Costo, Calidad, Entrega y Seguridad.

El Hoshin Kanri, es una metodología Japonesa para implementar este Círculo a nivel de Empresa, pues permite definir objetivos a nivel macro (de empresa) y desplegarlos en los diferentes niveles de la organización para que se vayan cumpliendo y se tomen acciones al respecto.

Aqui un ejemplo muy gráfico e interesante del despliegue de objetivos que encontré en Internet.





Entrenamiento en la Industria - TWI

Uno de los principales problemas que afectan a las Industrias Peruanas en los temas de Calidad y Productividad son: la alta rotación del personal y la pobre formación académica que tiene el trabajador peruano.

Una Industria sufre en cambios de temporada, en incrementos de demanda, momentos en los cuales se tiene que pasar de turnos de 08 horas a 12 horas, ó programar un tercer turno de 8 horas. Por qué? Aquellos que ya estamos en este tema hace años sabemos que el ingreso de personal nuevo que desarrolle una nueva función ó un nuevo puesto de trabajo, del tipo industrial, conlleva a una alta generación de defectos propios ó defectos que no son detectados por el trabajador por un trabajo precedente.

Esta misma interrogante se planteó el Ejercito Norteamericano hace 70 años atrás. La guerra en Europa había empezado y todo conducia a que EE.UU. peleraría en 02 frentes, el del Pacífico y el Europeo.

Ante esta necesidad de tener dos fuerzas de combate, se necesitaba tener toda una logística de uniformes, botas, municiones, armamento, material de guerra, destructores, tanques, comida, medicina, entre otros; toda una industria militar de soporte de ambos frentes. Pero ¿quienes harián tal labor si los hombres eran enlistados al frente y las industrias se quedaría sin personal? Pues la mujer, sin formación industrial y con muy poca formación académica (recordemos es 1940). Este es el punto de partida del Entrenamiento en la Industria, en inglés titulado, Training Within Industry (TWI)  un programa del Ejercito Norteamericano para formar Supervisores y entrenar al personal de planta en como realizar un trabajo específico, dentro de las diversas actividades industriales, además de como mejorar este trabajo y el proceso en el cual estaba este trabajo involucrado.

Este esquema de trabajo se está volviendo a utilizar en los Estados Unidos, les adjunto un link http://twi-institute.com/

El inicio de una Gran Aventura!

Hoy inicio este viaje para compartir con Uds. todos los diferentes conceptos, realidades y aplicaciones del maravilloso Sistema de Producción Toyota  - TPS a través de su aplicación occidental que es Lean Manufacturing utilizando Kaizen, que he tenido la oportunidad de aplicar y enseñar, en un viaje de aprender y desaprender muchos conceptos, rompiendo diversos paradigmas.

Con esta aventura desde Perú, espero contribuir al desarrollo del Lean Manufacturing y del TPM.